建筑業(yè)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的回顧與啟示
上海魯班企業(yè)管理咨詢有限公司 作者：楊寶明
前10多年，國內(nèi)施工企業(yè)的同質(zhì)多元化戰(zhàn)略，從全行業(yè)來看確實(shí)到了調(diào)整的時(shí)候，研究戰(zhàn)略、加快學(xué)習(xí)是當(dāng)前施企企業(yè)家非常重要的任務(wù)，起步晚的企業(yè)將失去機(jī)會。引自《建筑中文網(wǎng)》
多元化與專業(yè)化，是企業(yè)戰(zhàn)略矛盾所在，一直是近幾十年企業(yè)家和管理學(xué)界爭論焦點(diǎn)，但在建筑業(yè)前10年，多元化戰(zhàn)略還是施企的當(dāng)然選擇，如今這個(gè)時(shí)點(diǎn)作較徹底的反思和梳理已非常必要。
管理學(xué)從理論和實(shí)證都表明，多元化戰(zhàn)略思維從來都是一廂情愿，鮮有成功案例，無論從國際到國內(nèi)，無論是其它行業(yè)還是建筑業(yè)。
專注、建立專家品牌，從統(tǒng)計(jì)學(xué)上看，本應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營普遍的成功之道。但因市場機(jī)會太多，企業(yè)做大野心太強(qiáng)，多元化戰(zhàn)略一直很有市場，特別是在中國建筑業(yè)的前10年。
中國建筑業(yè)的前10年，多元化戰(zhàn)略成為中國建筑施工企業(yè)的普遍之選，此風(fēng)遠(yuǎn)甚于中國的其它行業(yè)，帶來的后果也更為嚴(yán)重。其中一個(gè)結(jié)果就是導(dǎo)致近年行業(yè)進(jìn)步太慢，行業(yè)諸多問題有增無減，如質(zhì)量、安全、惡性競爭、民工、工程腐敗等各種問題得不到好的改進(jìn)，甚至變得更為嚴(yán)重。企業(yè)效益和贏利能力沒有得到較好改善，承包制依然是項(xiàng)目管理的主流模式。如果媒體愿意報(bào)道，地方政府不捂蓋子，近20年蓋的樓房橋梁中，倒樓倒橋應(yīng)該是天天有的新聞。中華大地上，幾千年前修的建筑屹立不倒的大有所在。中國建筑業(yè)到底出了啥問題，企業(yè)理念和戰(zhàn)略錯(cuò)誤首當(dāng)其沖，多元化則是最嚴(yán)重的錯(cuò)誤表現(xiàn)之一。
很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化的戰(zhàn)略后，今天已體現(xiàn)出不良后果。
一是主營業(yè)務(wù)進(jìn)展減緩，競爭力下降。多元化非常直接的負(fù)面是影響主業(yè)，而企業(yè)的資源和管理層精力都是有限的。
二是管理未能提升，10多年還是一套老的管理模式。管理創(chuàng)新需要花時(shí)間研究和實(shí)施，最費(fèi)管理層資源。建筑業(yè)從項(xiàng)目管理到企業(yè)管理，復(fù)雜度遠(yuǎn)超其它行業(yè)，不鉆進(jìn)去是很難提升和改善管理。
三是多元化未獲預(yù)期目的。多元化的機(jī)會是短暫的，第一個(gè)機(jī)會也許賺了大錢，但不是規(guī)律，規(guī)律是專家品牌才能長期賺錢和高收益。
四是損失品牌價(jià)值。即使是有限多元化，也需要正確的品牌戰(zhàn)略配套，需要一套復(fù)雜的戰(zhàn)略、品牌和運(yùn)營設(shè)計(jì)，策劃和運(yùn)營難度相當(dāng)之高。簡單的品牌延伸，往往損失主營業(yè)務(wù)的品牌價(jià)值，而施企的多元化戰(zhàn)略往往落入這個(gè)陷阱。
現(xiàn)在梳理中國施企多元化的戰(zhàn)略，正當(dāng)時(shí)候。中國建筑業(yè)規(guī)模已達(dá)13.5萬億，可說是第一大產(chǎn)業(yè)，建筑業(yè)資源、能源消耗最大，行業(yè)影響到的社會方方面面非常之多，這個(gè)產(chǎn)業(yè)綜合素質(zhì)、競爭力的提升，對全社會的綜合社會福利影響相當(dāng)之大。
而戰(zhàn)略就是方向，方向性的問題不解決好，一個(gè)企業(yè)、甚至行業(yè)都很快會碰到天花板。
回顧：前10年的施工企業(yè)戰(zhàn)略
施企多元化戰(zhàn)略的歷史背景。中國建筑業(yè)特殊的發(fā)展歷史背景，使企業(yè)和行業(yè)走入了特定的歷史軌道，這一點(diǎn)對建筑業(yè)可持續(xù)發(fā)展而言是非常不利的。即近20年在中國經(jīng)濟(jì)投資拉動的帶動下，行業(yè)一直以超過20%的高速增長，行業(yè)機(jī)會太多，從而讓建企一直以“抓住機(jī)遇”為企業(yè)戰(zhàn)略，即使期間有短暫的宏觀調(diào)控，也因時(shí)間太短而無暇反思和調(diào)整，第二波大機(jī)遇就接踵而來。這樣的幾輪循環(huán)，終導(dǎo)致施工企業(yè)的戰(zhàn)略形成路徑依賴，雖然企業(yè)規(guī)模從幾個(gè)億增長到幾十億，但企業(yè)運(yùn)營模式、核心競爭力幾乎無大的變化，無法使企業(yè)從本質(zhì)上上一個(gè)臺階。
當(dāng)然責(zé)任不應(yīng)全怪罪在歷史環(huán)境上，行業(yè)內(nèi)企業(yè)家缺乏創(chuàng)新意識，缺乏創(chuàng)新責(zé)任仍然要列為主因。缺少學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的企業(yè)家群體，是建筑施工行業(yè)進(jìn)步艱難的更重要原因。這一點(diǎn)與建筑業(yè)的上游行業(yè)——房地產(chǎn)業(yè)相比差距甚大，中國房地產(chǎn)業(yè)的歷史很短，正因?yàn)橛辛艘恍∨袢f科、萬通、龍湖、綠城等一批創(chuàng)新型企業(yè)，帶動了全行業(yè)的快速進(jìn)步。
實(shí)質(zhì)上，“抓住機(jī)遇”的戰(zhàn)略思維就是沒有戰(zhàn)略，必然的滑向“多元化戰(zhàn)略”，因此“多元化”就是“沒有戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略，什么賺錢干什么，到處抓機(jī)會。
什么是“戰(zhàn)略”？戰(zhàn)略就是放棄，想干什么不一定有戰(zhàn)略，不干什么往往是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是眼前有一些賺大錢的事，還不干；有的事很長時(shí)間不賺錢，還在努力的提升，可能就是很有戰(zhàn)略。
縱觀前10年，所有行業(yè)論壇、行業(yè)媒體上企業(yè)家的聲音，都在談多元化，談行業(yè)外的機(jī)會，形成一種共識，建筑業(yè)做大，獲得資源，去別的行業(yè)找機(jī)會賺錢。業(yè)內(nèi)幾乎只有魯班咨詢（特別是本人）一直在強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、專注、聚焦，未能對行業(yè)有大的影響，是非�？上У�。筆者前些年發(fā)過一篇《當(dāng)前國內(nèi)建企戰(zhàn)略批判》，其中大部分觀點(diǎn)都不幸一語中的。
多元化戰(zhàn)略表現(xiàn)。前10年國內(nèi)施企多元化戰(zhàn)略是普遍的，多元化實(shí)施策略比較典型的有：
一是進(jìn)入上游房地產(chǎn)。這是施企最想做的，做得最多的，確實(shí)有些企業(yè)賺到一票，但一般僅是機(jī)會，而不能成為我們的戰(zhàn)略。施工企業(yè)平時(shí)受慣業(yè)主的欺負(fù)，帶資墊資，且上游這些年暴利，當(dāng)業(yè)主朝南坐，這些誘惑確實(shí)令人難擋。但僅是光鮮的一面，一旦市場調(diào)頭向下，一個(gè)樓盤被困住，就有可能不能翻身，房地產(chǎn)資金占用量太大。
部分建企甚至介入造城運(yùn)動，從土地一級開發(fā)做起，意圖從投資、工程總承包一攬子業(yè)務(wù)上下游通吃。這樣做的風(fēng)險(xiǎn)在于，這樣的業(yè)務(wù)模式與傳統(tǒng)的建筑業(yè)實(shí)在相差太遠(yuǎn)，其中市場、資金、政府計(jì)劃可行性、項(xiàng)目管理、甚至拆遷等風(fēng)險(xiǎn)不是一個(gè)建企快速轉(zhuǎn)變身份的開發(fā)商所能勝任，冒險(xiǎn)和機(jī)會主義的成分相當(dāng)大，筆者也不看好。
二是進(jìn)入同一個(gè)行業(yè)多領(lǐng)域，如同時(shí)進(jìn)入房建、鋼結(jié)構(gòu)、市政、地鐵等。行業(yè)內(nèi)的多元化也是較為普遍的情況，很多企業(yè)都在爭取拿更多的資質(zhì)，進(jìn)入各個(gè)大的工程業(yè)務(wù)市場，一個(gè)不大的企業(yè)橫跨房建、市政、鋼構(gòu)、橋梁、公路等。這些業(yè)務(wù)之間并沒有多少戰(zhàn)略協(xié)同，但因?yàn)檫@些領(lǐng)域都有機(jī)會、關(guān)系資源，為增加拿項(xiàng)目的機(jī)會，紛紛進(jìn)入各細(xì)分領(lǐng)域，而并非真正的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
這種行業(yè)內(nèi)多元化戰(zhàn)略對大多數(shù)施工企業(yè)來說也缺乏競爭力，不可持續(xù)。一個(gè)總承包企業(yè)如果未在一個(gè)特定的領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先，再順勢發(fā)展其它領(lǐng)域，而是同時(shí)低水平發(fā)展多領(lǐng)域，由于資源的分散，很難取得好的整體效果，反而會被各領(lǐng)域內(nèi)專家選手擊敗。
三是投資酒店。這也是很多民營建企非常喜歡的事情，高聳的高星級酒店，在自己名下，是相當(dāng)體面的事情，但前提是，需有大量的現(xiàn)金流支撐。而當(dāng)前問題是，項(xiàng)目本身占用資源會很大，主營業(yè)務(wù)資源需求應(yīng)對還不是絕對輕松的情況下，再應(yīng)付大量的現(xiàn)金流支出無疑是釜底抽薪。
伴隨多元化的是國際化戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略，其實(shí)是多元化戰(zhàn)略的一種延伸，機(jī)會主義主導(dǎo)的結(jié)果。就中國建筑業(yè)規(guī)模而言，行業(yè)產(chǎn)值年增速達(dá)25%，國內(nèi)市場的專業(yè)技術(shù)管理人員充實(shí)都是來不及的，國內(nèi)的工程管不好，如何管理跨國工程，如何全行業(yè)“國際化”、“走出去”，不合常理。想走出去還只能是抓機(jī)會，暴利思想作怪。中國當(dāng)前的情況，國際市場應(yīng)組織專門主攻海外市場的企業(yè)來做，而不是全行業(yè)殺出去。
從統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，即使中國建筑國際化之路也可圈可點(diǎn)之處，增長困難，贏利更差。
國際化必須是在國內(nèi)工程能管得很好的情況下向外發(fā)展，國內(nèi)工程管不好，這么多倒樓塌橋的，憑什么管理遠(yuǎn)在天邊、語言不通、法律不懂的國外工程。
其它多元化的投資五花八門，非常之多。有投礦的、有投能源的、有投農(nóng)業(yè)的、有投養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的……。這些產(chǎn)業(yè)總體上都無法為中國施工企業(yè)的競爭力格局帶來根本性的變化。
最大問題在于這些多元化投資都是基于機(jī)會，而不是基于戰(zhàn)略。抓機(jī)會是靠運(yùn)氣，而不是靠能力，更接近于賭博，輸者為多。
反思：多元化戰(zhàn)略難以成功
多元化難以成功的理由是多方面的：
一是難以建立品牌。隨著競爭的加劇，競爭臺階的提高，市場將是專家的天下，也就是成功建立領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先品牌的企業(yè)取勝。多元化導(dǎo)致企業(yè)很難在特定的領(lǐng)域建立領(lǐng)先的品牌，從而陷入苦戰(zhàn)，報(bào)價(jià)沒有溢價(jià)。
市場與客戶難以接受一個(gè)多路出擊的公司在某一領(lǐng)域很專業(yè)這樣的觀念。
二是難以提升業(yè)務(wù)管理水平。由于同時(shí)要顧及多個(gè)業(yè)務(wù)條線，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)、管理體系的提升，就會比較慢，管理資源投入，特別高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間資源將受到限制，這是管理改進(jìn)的重大制約。這樣會導(dǎo)致業(yè)務(wù)能力、成本控制能力都不及競爭對手，最后導(dǎo)致競爭力下降。
三是難脫人才困境。多元化戰(zhàn)略往往第一受制于人才資源，資金資源往往不是第一位的。美國GE為什么能做多元化，其中一點(diǎn)就是它的高級管理人才的培養(yǎng)能力，其中世界500強(qiáng)企業(yè)中，曾經(jīng)有150家企業(yè)的CEO出自GE公司。僅這一點(diǎn)，GE多元化戰(zhàn)略的相對成功（也只能是相對成功）與中國企業(yè)根本就沒有關(guān)系，中國企業(yè)沒有一家有這樣的人才培養(yǎng)能力。過去GE多元化戰(zhàn)略，往往是中國企業(yè)多元化的依據(jù)和榜樣，這其實(shí)是個(gè)錯(cuò)覺。
四是資源往往不夠。無論是戰(zhàn)爭還是市場競爭，往往就是拼資源的斗爭，聚焦就成為常勝之道，多路出擊定是大忌，軍事家深諳此道。而商業(yè)上企業(yè)家如此鐘情多元化，是做大思想導(dǎo)向引起的，而讓業(yè)務(wù)發(fā)展良好，恰恰應(yīng)該與戰(zhàn)爭一樣是競爭取勝導(dǎo)向才是對的。
事實(shí)上，多元化難以成功的理由還有更多，專業(yè)化、專注、聚焦才是成功的普遍理由。
啟示：后10年的戰(zhàn)略思維
清楚企業(yè)家使命，搞正企業(yè)理念。從市場和客戶的角度看，企業(yè)和企業(yè)家的使命是幫社會和客戶解決一個(gè)問題，提供某種價(jià)值，多掙錢是從股東價(jià)值來考量。但股東價(jià)值的獲得首先是基于市場和客戶價(jià)值，越高市場價(jià)值和客戶價(jià)值的企業(yè)掙錢多，股東價(jià)值高，這是一般的合理邏輯。
直奔掙錢反而很難掙到大錢，為一個(gè)社會理想、為改變世界而創(chuàng)立的公司才可能成為偉大的公司，Google、蘋果、微軟、Facebook莫不這樣，麥當(dāng)勞專注于一個(gè)雞腿，可以造就世界前十大品牌，星巴克專注于一杯咖啡，也成就非凡。做一個(gè)小事，會成就大公司，在做很多大事，只能是小事業(yè)，邏輯正是如此。
事實(shí)上，對當(dāng)前中國社會和國家競爭力來講，需要的是一批企業(yè)家專注于某一領(lǐng)域幾十年甚至幾輩子，做到全國最好，做全球最好，這樣對社會對國家貢獻(xiàn)最大，同時(shí)也能帶來最大的股東價(jià)值。
投資專家品牌，搶占細(xì)分市場。中國建筑業(yè)2012年產(chǎn)值規(guī)模已達(dá)13.5萬億，是最大的產(chǎn)業(yè)。現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)看上去競爭相當(dāng)惡性、相當(dāng)激烈，其實(shí)中國建筑業(yè)還處于發(fā)展的初級階段，集中度低，競爭手段初級，行業(yè)內(nèi)的機(jī)會還比較多，很多大的戰(zhàn)略機(jī)會還沒有人去抓。
這些機(jī)會主要在于行業(yè)內(nèi)還有很多的細(xì)分市場還沒有領(lǐng)先的專業(yè)品牌。國內(nèi)近10多年大家普遍采用同樣的不正確的多元化戰(zhàn)略，致使市場留下的空白還較多。誰通過聚焦與專注，搶占全國性的細(xì)分市場的領(lǐng)先地位將會有非常好的作為。
單點(diǎn)突破，向全國市場拓展。聚焦與專注戰(zhàn)略在單點(diǎn)突破的基礎(chǔ)上，要注意定位全國市場，市場和品牌的定位都是如此。中國建筑在大談“國際化”和“走出去”的同時(shí)，其實(shí)“全國化”的戰(zhàn)略都沒有做，大量地方建工集團(tuán)和地方施工企業(yè)還只能局限一個(gè)一個(gè)城市和區(qū)域。地方色彩深厚的品牌名稱需要調(diào)整，進(jìn)行重新定位和包裝。在單區(qū)域取得優(yōu)勢后，要逐步向全國業(yè)務(wù)布局拓展，從而擴(kuò)大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)規(guī)模。
選擇性延伸產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。在做好單點(diǎn)突破，建立細(xì)分市場的領(lǐng)先品牌后，向同一業(yè)務(wù)的前后端延伸價(jià)值鏈才是最應(yīng)該做的，縱向做深比橫向無關(guān)聯(lián)的做寬要重要得多，有價(jià)值得多。
從單純的施工承包擴(kuò)展到EPC，從采購到BT、BOT和運(yùn)維服務(wù)，目的不是單純的產(chǎn)值做大，而是為了以下三點(diǎn)：
一是加大護(hù)城河，提高競爭壁壘。讓別人進(jìn)入難度不斷加大，對保護(hù)競爭力、提升利潤率至關(guān)重要。綜合集成能力越高，競爭門檻越高。當(dāng)前建筑業(yè)競爭門檻太低是行業(yè)混亂的最大問題，而門檻之所以低，是大型建企創(chuàng)新能力不夠，沒有將競爭門檻加高。
二是提升客戶價(jià)值。通過價(jià)值鏈的延伸，集成更多的服務(wù)，提升客戶價(jià)值，就會提高競爭力和贏利能力。
三是擴(kuò)大利潤點(diǎn)。建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈相當(dāng)長，從項(xiàng)目策劃、融資、項(xiàng)目管理顧問、設(shè)計(jì)規(guī)劃、施工、采購、運(yùn)維服務(wù)，其中施工承包利潤率反而是較低的，通過價(jià)值鏈的延伸獲得更多贏利點(diǎn)和更高利潤率是可行的。
金螳螂在精裝飾領(lǐng)域是很好的案例，通過強(qiáng)大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)（近2000人設(shè)計(jì)師）建立了極高的競爭門檻，通過直營通過大型工廠化加工生產(chǎn)提升了現(xiàn)場施工質(zhì)量、降低了成本。不僅作為一個(gè)上市公司，有較強(qiáng)融資能力和較多的市場機(jī)會，但一直未進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，而是在精裝飾行業(yè)一直深耕，終于穩(wěn)坐國內(nèi)精裝飾市場的頭把交椅，獲得很高的品牌溢價(jià)，股票市值是上海建工的約二倍。2012年《胡潤財(cái)富榜》中國內(nèi)建筑業(yè)首富不是這些大型總承包公司的老板，而是金螳螂的創(chuàng)始人。
結(jié)語
前10多年，國內(nèi)施工企業(yè)的同質(zhì)多元化戰(zhàn)略，從全行業(yè)來看確實(shí)到了調(diào)整的時(shí)候，研究戰(zhàn)略、加快學(xué)習(xí)是當(dāng)前施企企業(yè)家非常重要的任務(wù)，起步晚的企業(yè)將失去機(jī)會。
