這種項目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖1所示。
該方式是基于建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的相互制約的關(guān)系，業(yè)主選擇工程管理方式多數(shù)是依賴于咨詢工程師的建議。待項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段進行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師/咨詢工程師進行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔(dān)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。
傳統(tǒng)項目管理模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制;可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。傳統(tǒng)項目管理模式的缺點是：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高;變更時容易引起較多的索賠。
建筑工程管理(CM)方式
建筑工程管理方式(CM方式： Construction Management Approach)模式又稱“邊設(shè)計、邊施工”方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，即Fast Track的生產(chǎn)組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的矛盾，使決策公開化。施工管理商早期介入工程項目，工程項目通過快速路徑法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設(shè)計圖紙完全完成后，才進行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項(單項)工程設(shè)計后，即對該部分進行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。這種模式的優(yōu)點是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，業(yè)主可以較早獲得效益。其缺點是分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費高，因而要做好分析比較，認(rèn)真研究分項數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點。這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，一般的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖2。
CM模式的兩種實現(xiàn)形式
第一種形式為代理型建筑工程管理(“Agency”CM)方式。在此種方式下CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。項目管理者聯(lián)盟文章
第二種形式稱為風(fēng)險型建筑工程管理(“At Risk”CM)方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用(GMP：Guaranteed Maximum Price)，以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而能夠得到額外的收入。
美國通用CM合同條件
合同條件是指合同中所包括的經(jīng)雙方協(xié)商達(dá)成一致的有關(guān)詳細(xì)規(guī)定，包括雙方的權(quán)利和義務(wù)、與合同有關(guān)人員的職責(zé)，以及合同的管理程序，等等。為了維護合同當(dāng)事人雙方的利益，確保合同訂立的嚴(yán)密、完整和合理，目前在簽訂建設(shè)工程承包合同時，一般都趨向采用具有標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的格式和內(nèi)容的合同條件范本。
美國通用CM合同條件，是指由美國建筑師學(xué)會(American Institute of Architects，簡稱AIA)和美國總承包商協(xié)會(Associated General Contractors of America，簡稱AGC)共同制定的CM標(biāo)準(zhǔn)合同條件。該文件共有兩份，其中一份適用于CM/Non- Agency，被AIA 定為“A121/CMc”，同時被AGC定為“AGC565”;另一份適用于CM/ Agency的標(biāo)準(zhǔn)合同條件，被AIA定為“B801/Cma”，同時被AGC定為“AGC510”。(P39[2])
設(shè)計-建造(Design-Build)方式
設(shè)計-建造方式(D-B)是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。設(shè)計-建造模式是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。這種方式在投標(biāo)和訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計-建造總承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進行設(shè)計，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。
設(shè)計-建造模式是一種項目組織方式。此方式改變了建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的制約關(guān)系，業(yè)主和設(shè)計-建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買和項目融資。使一個承包商對整個項目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。
設(shè)計-管理(Design-Manage)模式
設(shè)計-管理模式(Design-Manage)是指同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。采用設(shè)計-管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括類似 CM服務(wù)在內(nèi)的合同。設(shè)計--管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式(如圖 5)：一是業(yè)主與設(shè)計 -管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計-管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目的實施進行管理;另一種是業(yè)主只與設(shè)計 -管理公司簽訂合同，由設(shè)計公司分別與各個單獨的承包商和供應(yīng)商簽訂合同，由他們施工和供貨。
交鑰匙(EPC /Turn Key Method)模式
交鑰匙模式是一種簡練的工程項目管理模式，是一種具有特殊性的設(shè)計-建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目科研、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工的實體——交鑰匙的承包商，該承包商對設(shè)計、施工及項目完工后試運行全部合格的成本負(fù)責(zé)。項目的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標(biāo)的方式產(chǎn)生。
EPC (Engineering Procurement Construction)總承包/交鑰匙模式之所以在國際上被普遍采用，是因為和其它項目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點：能充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化;項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用;能有效地克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉;由于工程公司實行的是以項目管理為核心的原則，和強有力的手段，能有效地對質(zhì)量、費用和進度進行綜合控制;由于工程公司是長期從事項目總承包和項目管理的永久性專門機構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進的項目管理集成信息技術(shù)，可以對整個建設(shè)項目實行全面的、科學(xué)的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進行項目管理無法實現(xiàn)的;從而達(dá)到業(yè)主所期望的最佳項目建設(shè)目標(biāo)。
但是這種模式也有其缺點：業(yè)主無法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制力，業(yè)主代表擔(dān)任監(jiān)理角色，工程設(shè)計可能會受分包商的利益影響，由于同一實體負(fù)責(zé)設(shè)計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。
BOT模式
BOT模式
BOT(Build-Operate-Transfer)即建造-運營-移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。
BOT方式參與各方：
1) 主要參與方：
a. 政府 b. 項目公司 c. 金融機構(gòu)
2) 其他參與方：
a.咨詢公司 b.總承包商
c.工程監(jiān)理公司 d.運營公司
e.開發(fā)公司 f.代理銀行
h.供應(yīng)商
BOT方式有其優(yōu)越性，不僅可以減少東道主國家的外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。但也有其不足之處，比如項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力 (大財團 )，資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
工程項目管理服務(wù)(PM)方式
PM(Project Management)是50年代末、60年代初開始逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應(yīng)用的一種國際通用的項目管理方法。它包括業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理和施工方的項目管理等三個方面。其中“業(yè)主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學(xué)的管理思想、組織、方法和手段，對項目投資、建設(shè)周期和項目質(zhì)量三大目標(biāo)實施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。項目管理咨詢公司既不參與設(shè)計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。它受業(yè)主的委托，在工作中代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實的顧問。
工程項目管理服務(wù)(PM)方式，是按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃;在項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行安全、質(zhì)量、進度、費用、合同、信息管理和控制。
項目經(jīng)理(Project Manager)的主要任務(wù)是自始至終對一個項目負(fù)責(zé)，這可能包括項目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當(dāng)?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動順利進行。項目管理模式的各方關(guān)系如圖8。
管理承包 (Management Contracting)
管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面與施工承包商簽訂合同，并須與業(yè)主的專業(yè)咨詢設(shè)計單位(如建筑師、工程師、 測量師等)進行密切合作，對工程進行管理、協(xié)調(diào)和控制。施工、設(shè)備采購由各施工承包商承擔(dān)。
更替型合同模式( Novation Contract， Nc)
業(yè)主在項目實施初期委托某一設(shè)計咨詢公司進行項目的初步設(shè)計，一部分工作完成(達(dá)到全部設(shè)計要求的30%～80%)時，業(yè)主可開始招標(biāo)選擇承包商，承擔(dān)全部未完成的設(shè)計與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設(shè)計咨詢公司簽訂設(shè)計合同，設(shè)計咨詢公司成為設(shè)計分包商。
優(yōu)點：既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設(shè)計工作的連貫性，在施工詳圖設(shè)計階段吸收承包商的施工經(jīng)驗，減少施工中設(shè)計的變更，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險。
缺點：業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，設(shè)計合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較困難。因而，在簽訂新合同時，要細(xì)心考慮新舊設(shè)計合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)險的重新分配，以盡量減少糾紛。
建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項目管理相應(yīng)的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術(shù);有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。
建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項目管理相應(yīng)的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術(shù);有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。
項目類型對于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項目，引入PMC模式進行專業(yè)化項目管理，可保證項目順利實施;對期望以最小人力資源和管理成本完成項目建設(shè)的項目業(yè)主，引入PMC 模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益;對利用銀行、國外金融機構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項目，貸款方會要求用PMC模式確保項目成功，降低貸款風(fēng)險;在一些缺乏建設(shè)項目管理經(jīng)驗的地區(qū)，引入PMC模式可確保項目成功建成，同時可提高這些地區(qū)項目管理水平。
項目管理承包(PMC)模式概況
項目管理承包(Project Management Contractor)是目前較為流行的一種項目管理模式。選用該種項目管理模式，項目業(yè)主會在項目進行初期，選擇技術(shù)力量雄厚、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司或是綜合性的咨詢公司作為項目的項目管理承包商(Project Management Contractor)，與之簽訂項目管理承包合同。在這種模式下，業(yè)主僅需對基建管理的關(guān)鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商(PMC)進行。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工程公司或是綜合性的咨詢公司，另一方面專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強投資方信心上也會起到重要作用。
項目管理承包(PMC)管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)等工作。對于需要完成工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。
在項目管理承包模式下，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設(shè)項目進行總承包，而是按照如下的程序來管理項目：
首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力的工程公司對項目進行全面的管理承包，也即“ PMC” 。
其次，在項目定義階段，PMC單位代表業(yè)主對項目進行前期階段的管理工作，負(fù)責(zé)項目建設(shè)方案的優(yōu)化;代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行融資;對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險;負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計;確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案;確定設(shè)備、材料的規(guī)格和數(shù)量;做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算，并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書;最終確定工程中各個項目的總承包商。
再次，在項目實施階段，PMC單位業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在該階段，PMC代表單位應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。
PMC項目管理組織機構(gòu)設(shè)置
PMC項目管理組織機構(gòu)采用項目管理單位與建設(shè)單位共同對建設(shè)項目進行管理的方式，建設(shè)單位派出一名現(xiàn)場代表(業(yè)主代表)對工程項目進行宏觀管理和對重大事項做出決定，項目管理單位派出管理隊伍對工程項目進行微觀管理，并及時向現(xiàn)場代表匯報。
PMC項目管理模式的特點
建設(shè)項目的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實現(xiàn)。隨著科學(xué)技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，建設(shè)項目的規(guī)模越來越大，技術(shù)性、系統(tǒng)性越來越強，復(fù)雜程度也越來越高。因此，業(yè)主一般都不直接管理建設(shè)項目，而是由專門從事項目管理承包的組織來完成。這種組織具有與項目管理承包相應(yīng)的機構(gòu)、功能、程序、方法和技術(shù)，具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗，能夠幫助業(yè)主在前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。這種管理模式與其它項目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點：實行以項目管理為核心的原則和強有力的手段，能有效地對質(zhì)量、費用和進度進行綜合控制;長期從事項目管理的永久性專門機構(gòu)，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，擁有先進的項目管理集成信息技術(shù)，可以對整個建設(shè)項目實行全面的、科學(xué)的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進行項目管理無法實現(xiàn)的，能有效地彌補業(yè)主項目管理知識與經(jīng)驗的不足。
PMC 模式具備的優(yōu)勢
1) 可以提高建設(shè)期整個項目的管理水平，確保項目成功建設(shè)。承擔(dān)PMC的工程公司，專業(yè)從事某項工程建設(shè)和管理，其項目管理經(jīng)驗和技術(shù)實力均強于項目業(yè)主臨時組織的基建指揮部。
2) 有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。PMC模式一般從設(shè)計開始到運行為止全面介入進行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，就可以本著節(jié)約的理念進行控制，從而降低項目采購、施工及后續(xù)階段的投資，以費用節(jié)省的目的。
3) 有利于精簡業(yè)主方面的建設(shè)管理機構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會針對項目的特點組成適合項目的機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。
4) 有利于項目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。專業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。
5) 在工程建設(shè)項目中引入項目管理承包(PMC)模式時，尤其需要注意以下幾個基本關(guān)鍵的因素：
�、� 高效率的團隊：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、高效率的項目管理承包團隊，并在項目運作過程中，不斷根據(jù)工程實際情況調(diào)整、完善、充實各類人員。
�、� 有效的界面管理：采用PMC的項目通常是大型綜合項目，需要有效處理業(yè)主、承包商、設(shè)計方、供貨方等多方面的關(guān)系。PMC通過界面管理程序確認(rèn)相關(guān)各方面的界面關(guān)系、信息資料傳遞方式、各自的責(zé)任以及各界面的工作程序，并根據(jù)項目進展情況不斷檢查、確認(rèn)和更新。
�、� 與政府的合作：及時取得各級政府的批準(zhǔn)和支持對項目的進展至關(guān)重要，PMC必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關(guān)系，并努力尋求項目審批更快捷的途徑。
項目管理承包商的主要工作
項目管理承包商的主要工作內(nèi)容是采用PMC模式對項目建設(shè)進行全面管理，項目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下幾方面：
(1) 作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工作;
(2) 協(xié)助業(yè)主確保整個項目的成功建設(shè);
(3) 確定項目選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，負(fù)責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計;
(4) 編制整個工程招標(biāo)書，組織評標(biāo)，并向業(yè)主推薦中標(biāo)人;
(5) 編制各項費用估處;
(6) 負(fù)責(zé)多項目采購服務(wù)及部分長期設(shè)備訂貨;
(7) 準(zhǔn)備初步設(shè)計，并取得政府相關(guān)部門的批準(zhǔn);
(8) 對業(yè)主的融資活動提供支持;
(9) 在項目執(zhí)行階段，對分包商及詳細(xì)工程設(shè)計、采購和施工進行管理。同時也包括對開車活動的管理。
項目管理承包模式是項目管理公司受業(yè)主的委托，從項目的策劃、定義、設(shè)計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務(wù)。項目管理公司具有很強的項目管理能力，它能有效地彌補業(yè)主項目管理知識與經(jīng)驗的不足。對于大中型項目，業(yè)主一般都不直接尋找EPC承包商，而是通過招標(biāo)，首先選擇有經(jīng)驗、有競爭力的工程公司或項目管理公司，作為項目管理承包商，即PMC。再由項目管理承包商代表業(yè)主組織招標(biāo)和評標(biāo)，選擇EPC工程總承包商，或者分包商，并對其進行全過程的管理工作。項目管理公司一般采用收取“服務(wù)費+獎罰+目標(biāo)管理收益分成”的辦法與業(yè)主簽訂管理總承包合同。
項目管理的組織形式
1) 業(yè)主：項目業(yè)主為有效進行工程實施管理，可委托PMC單位成立工程項目管理部，作為負(fù)責(zé)管理本工程項目的代表機構(gòu)，具體履行工程合同建設(shè)中的業(yè)主職責(zé)和權(quán)限，按照合同和項目建設(shè)管理大綱對承包人、監(jiān)理工程師、本合同工程的組織實施進行管理。
2) 監(jiān)理：項目建設(shè)監(jiān)理單位�，F(xiàn)場設(shè)置工程建設(shè)監(jiān)理部，根據(jù)項目管理部的授權(quán)和監(jiān)理合同協(xié)議書具體履行工程施工監(jiān)理的職責(zé)和權(quán)限。
3) 設(shè)計：項目設(shè)計單位。由業(yè)主根據(jù)委托勘測設(shè)計合同對其約束，并要求現(xiàn)場派駐設(shè)計代表負(fù)責(zé)技術(shù)交底、設(shè)計變更、技術(shù)服務(wù)等有關(guān)事項。
4) 施工：各承包人相互獨立又相互協(xié)調(diào)。所謂獨立系指各單位按照所獲得的工程內(nèi)容，單獨成立一個完整的現(xiàn)場機構(gòu)獨立工作;所謂協(xié)調(diào)系指各單位目標(biāo)一致，根據(jù)合同談判承諾可通過項目管理部對其之間的協(xié)調(diào)、協(xié)作等方式來滿足和確保實現(xiàn)工程總體目標(biāo)的需要。
在工程項目建設(shè)過程中，項目業(yè)主可把工作重心僅放在征地拆遷、三通一平的前期工作當(dāng)中，發(fā)揮積極的干預(yù)和統(tǒng)一指揮的協(xié)調(diào)的作用。而項目具體運作過程中的招標(biāo)、工程建設(shè)實施管理工作全部由委托管理單位(PMC)全面實施管理。在具體實踐過程中，業(yè)主可充分體會到這種管理的優(yōu)勢，體現(xiàn)了專業(yè)機構(gòu)、專業(yè)人士來管理項目，使工程項目的開展和運作過程有序得當(dāng)，符合項目的客觀規(guī)律，避免給項目造成巨大的損失。而項目業(yè)主自己在項目具體實施過程當(dāng)中只需派少許的人員和委托管理承包單位取得聯(lián)系，可以通過委托單位的管理工作報告、工程簡報和工程快報等不同途徑，了解和掌握了工程動態(tài)信息。這樣，業(yè)主就可以放開手去做自己心有余而力不足的事情。由專業(yè)機構(gòu)、專業(yè)人員來控制工程項目的實施，可以避免由于其不懂項目管理而造成合同糾紛和經(jīng)濟損失的現(xiàn)象，目前支付承包管理費是小帳，而專業(yè)化管理所帶來的經(jīng)濟效益是大帳。
業(yè)主與項目管理部的關(guān)系
1) 委托與被委托的合同關(guān)系：業(yè)主與項目管理部之間首先為合同關(guān)系，委托合同已經(jīng)明確了各自的責(zé)任和權(quán)利。
2) 監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系：按照委托管理合同，項目管理部將對授權(quán)外的問題處理提出意見報送業(yè)主，業(yè)主將通過合理的書面指示對項目管理部的工作提出要求或批復(fù)，并依據(jù)委托管理合同和項目建設(shè)管理大綱對項目管理部實施監(jiān)督和考核。
3) 支持與配合的合作關(guān)系：兩者依據(jù)委托管理合同的職責(zé)，并通過項目建設(shè)管理大綱來調(diào)整以取得相互支持和配合，圓滿完成全部管理工作。
項目管理部履行職能的主要方式(工作的開展)
1) 決策職能：對項目實施過程中的重大問題處理通過聯(lián)席會議制度、生產(chǎn)調(diào)度會、監(jiān)理組織的生產(chǎn)例會和專題會議、組織會審以及按照程序?qū)彶閳笈贫鹊确绞竭M行決策。
2) 計劃職能：圍繞項目的全過程、總目標(biāo)，將根據(jù)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)或根據(jù)項目監(jiān)理大綱可能需報項目管理部審查后批準(zhǔn)的總體和階段計劃履行業(yè)主授予的職權(quán)，并通過動態(tài)計劃協(xié)調(diào)控制全項目，保證建設(shè)管理協(xié)調(diào)有序地實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。
3) 組織職能：根據(jù)完成的招投標(biāo)工作，依據(jù)設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、發(fā)包等合同文件，組織或配合業(yè)主實施完成項目不同階段、不同內(nèi)容的建設(shè)任務(wù)。
4) 協(xié)調(diào)職能：項目管理部除了有必要時協(xié)調(diào)承包人之間或承包人與監(jiān)理工程師之間的關(guān)系外，將根據(jù)工程進展情況根據(jù)合同采取協(xié)調(diào)和調(diào)整工程內(nèi)容等協(xié)調(diào)手段確保實現(xiàn)目標(biāo)。
5) 控制職能：項目管理部將制訂考核辦法、檢查、抽查和審核等作為保證手段，通過監(jiān)理工程師的控制和管理及決策、計劃、協(xié)調(diào)、信息反饋等措施，對投資、質(zhì)量、進度等方面進行管理與控制。
6) 激勵職能：項目管理部根據(jù)工程項目進展情況將考慮制訂有關(guān)激勵機制和辦法，通過精神激勵或物質(zhì)激勵，充分發(fā)揮承包人、監(jiān)理工程師或其個人的積極性和創(chuàng)造性。
7) 監(jiān)督職能：通過合同以及國家法律法規(guī)等約束，項目管理部依據(jù)委托管理合同，對項目實施進行全面監(jiān)督，確保本項目順利實施。項目管理部專人負(fù)責(zé)安全和廉政監(jiān)督，現(xiàn)場管理工程師對項目實施的現(xiàn)場活動進行監(jiān)督，各部門依照職能分工對進度、質(zhì)量、投資、合同等方面進行全方位監(jiān)督。
