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    0 引言

    進(jìn)入21世紀(jì)，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深入，企業(yè)在努力提高自身的綜合實(shí)力，以求在激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。項(xiàng)目開發(fā)的成敗決定了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展速度和綜合實(shí)力，并影響企業(yè)的整體發(fā)展。隨著企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，投資的增加，項(xiàng)目技術(shù)工藝復(fù)雜，影響因素的增加，企業(yè)在項(xiàng)目質(zhì)量、工期、投資、效益等方面要求越來越高。因此，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，使投資項(xiàng)目效益最大化是所有企業(yè)面臨的共同問題。項(xiàng)目管理是一種現(xiàn)代化管理方式，項(xiàng)目管理就是把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作，可保證企業(yè)投資保值增值，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，如果不重視項(xiàng)目管理工作，就有可能會(huì)造成在重大項(xiàng)目決策中失誤，盲目上馬項(xiàng)目，可能使企業(yè)造成重大的經(jīng)濟(jì)損失，或者背上沉重的債務(wù)包袱。

    在開灤“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，提出到2010年實(shí)現(xiàn)“雙五”目標(biāo)，即煤炭產(chǎn)量達(dá)到5000萬噸，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到500億元。這些宏偉目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都需要通過選擇合理的項(xiàng)目，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，提高投資效益去實(shí)現(xiàn)。開灤作為一個(gè)特大型煤炭企業(yè)，每年項(xiàng)目開發(fā)投資額度很大，每年投資總額達(dá)到幾十億元。因此，加強(qiáng)項(xiàng)目開發(fā)與項(xiàng)目管理，提高投資效益，對(duì)開灤今后的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

    1 項(xiàng)目開發(fā)程序

    任何一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，大體包括前期準(zhǔn)備工作、項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施以及項(xiàng)目投入生產(chǎn)后進(jìn)行的后評(píng)價(jià)三個(gè)階段。

    1.1 前期準(zhǔn)備階段

    主要包括規(guī)劃立項(xiàng)、可行性研究、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)以及設(shè)計(jì)委托、項(xiàng)目評(píng)估和項(xiàng)目決策。根據(jù)項(xiàng)目的投資及預(yù)期投資效益結(jié)合現(xiàn)狀情況決策項(xiàng)目是否可行，并確定項(xiàng)目技術(shù)方案和投資規(guī)模。該階段中項(xiàng)目立項(xiàng)、可研論證和初步設(shè)計(jì)是三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。由于項(xiàng)目投資規(guī)模越來越大，復(fù)雜程度也越來越高，使項(xiàng)目前期論證工作難度加大。

    1.1.1 項(xiàng)目開發(fā)

    在項(xiàng)目啟動(dòng)的初期，選擇合適的項(xiàng)目進(jìn)行投資以最大效用利用資源的論證過程，其目的是確定項(xiàng)目的可行性和有效性，通常需要考慮以下問題：①項(xiàng)目首先要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并能夠充分滿足客戶的需求，能為企業(yè)帶來合理的投資回報(bào)，能夠建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�？尚行匝芯渴谴_定項(xiàng)目成功的第一步。②開灤在選擇項(xiàng)目中，應(yīng)根據(jù)開灤為煤炭企業(yè)的特點(diǎn)，優(yōu)先考慮煤炭生產(chǎn)、洗選、加工運(yùn)輸，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈項(xiàng)目：如焦化項(xiàng)目、電力項(xiàng)目。充分利用開灤煤炭資源進(jìn)行深加工，以提高經(jīng)濟(jì)效益，并可減少投資失誤。在發(fā)展非煤大型項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)充分進(jìn)行可研論證，結(jié)合國(guó)家產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)先發(fā)展國(guó)家鼓勵(lì)支持的高科技項(xiàng)目，選用先進(jìn)的技術(shù)工藝，避免項(xiàng)目在低水平上重復(fù)建設(shè)。項(xiàng)目的選擇應(yīng)從集團(tuán)公司整體角度進(jìn)行分析，對(duì)開灤長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有利的項(xiàng)目，即使目前投資回報(bào)率較低也應(yīng)開發(fā)建設(shè)，以增強(qiáng)開灤的發(fā)展后勁。

    1.1.2 項(xiàng)目資源配置

    開灤集團(tuán)公司每年要開發(fā)大量項(xiàng)目，屬于多項(xiàng)目管理。應(yīng)該根據(jù)投資總量不突破預(yù)算的原則對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資回報(bào)率等方面采用ABC管理法、價(jià)值分析方法等工具來評(píng)價(jià)這些項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略影響大、效益好的項(xiàng)目，應(yīng)優(yōu)先給予資金安排;對(duì)企業(yè)影響不大，效益一般的項(xiàng)目，可納入企業(yè)項(xiàng)目庫，暫緩實(shí)施。這樣把有限的資金投入到最重要、最有價(jià)值的項(xiàng)目中去，進(jìn)一步提高投資回報(bào)率。

    1.2 項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段

    包括籌措項(xiàng)目資金，落實(shí)項(xiàng)目建設(shè)的外部條件，通過招投標(biāo)確定施工單位，并開工進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，完成后進(jìn)行竣工驗(yàn)收和項(xiàng)目移交。在項(xiàng)目施工中，應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，重點(diǎn)在投資、工期、工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)等方面進(jìn)行控制、監(jiān)理、監(jiān)督。在確定項(xiàng)目后，要嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理的方法實(shí)施項(xiàng)目并對(duì)其考核。包括采用項(xiàng)目管理的常用技術(shù)，例如：甘特圖、凈值分析等方法對(duì)項(xiàng)目各個(gè)方面進(jìn)行管理。一般實(shí)施階段項(xiàng)目管理分為8個(gè)方面：項(xiàng)目范圍、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費(fèi)用管理和綜合管理。

    1.3 項(xiàng)目后評(píng)價(jià)階段項(xiàng)目管理論壇

    項(xiàng)目后評(píng)價(jià)是指項(xiàng)目竣工經(jīng)過驗(yàn)收投入生產(chǎn)一段時(shí)間后，對(duì)工程項(xiàng)目的立項(xiàng)決策、設(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收、生產(chǎn)運(yùn)行全過程進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的一個(gè)過程，是項(xiàng)目管理的最后一道工序。通過對(duì)建設(shè)項(xiàng)目全過程進(jìn)行系統(tǒng)分析，評(píng)價(jià)項(xiàng)目建設(shè)的成果與不足，總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，探索項(xiàng)目管理規(guī)律，吸取失誤的教訓(xùn)，以便在未來的項(xiàng)目管理中進(jìn)一步理順關(guān)系，提高決策水平和投資效益。項(xiàng)目后評(píng)價(jià)主要包括兩方面內(nèi)容：一是項(xiàng)目過程的后評(píng)價(jià)。根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)程序，對(duì)立項(xiàng)決策、設(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收和設(shè)計(jì)方案技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)情況等過程進(jìn)行評(píng)價(jià);二是項(xiàng)目效益后評(píng)價(jià)。對(duì)可行性研究深度、總投資、財(cái)務(wù)效益、實(shí)際效益、達(dá)產(chǎn)規(guī)模效益等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)根據(jù)生產(chǎn)和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益情況，預(yù)期技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分析總結(jié)，為今后項(xiàng)目管理和決策提供經(jīng)驗(yàn)。建立項(xiàng)目后評(píng)價(jià)制度，是完善項(xiàng)目管理的重要基礎(chǔ)工作。項(xiàng)目經(jīng)理博客

    2 項(xiàng)目管理存在的問題

    開灤集團(tuán)公司經(jīng)過長(zhǎng)期的項(xiàng)目管理，建立了一整套完整的投資決策和項(xiàng)目管理辦法，項(xiàng)目管理規(guī)范化、科學(xué)化，項(xiàng)目管理取得了許多經(jīng)驗(yàn)。先后制訂了開灤集團(tuán)公司《內(nèi)部投資管理辦法》、《建設(shè)工程項(xiàng)目管理辦法》、《建設(shè)工程項(xiàng)目前期工作管理實(shí)施細(xì)則》等管理制度，按照項(xiàng)目管理辦法的要求，對(duì)項(xiàng)目實(shí)行分段管理的辦法，項(xiàng)目管理部門主要有規(guī)劃發(fā)展部、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、建設(shè)管理辦公室、監(jiān)理部、質(zhì)量監(jiān)督站等部門。但開灤作為一個(gè)特大型的國(guó)有企業(yè)，由于歷史和體制上的原因，項(xiàng)目管理還不能完全適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，主要存在以下問題：

    2.1 項(xiàng)目管理部門多，決策程序復(fù)雜，項(xiàng)目管理周期長(zhǎng)

    建設(shè)項(xiàng)目由多部門分階段管理，由于管理部門多，易造成扯皮現(xiàn)象。企業(yè)投資決策和項(xiàng)目管理有一系列嚴(yán)格的程序，基本包括：規(guī)劃立項(xiàng)、可行性研究、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)、竣工驗(yàn)收等管理階段。一個(gè)項(xiàng)目從規(guī)劃立項(xiàng)到竣工驗(yàn)收，需要層層報(bào)批，反復(fù)論證，至少需要一年時(shí)間，甚至幾年的時(shí)間，特別是項(xiàng)目前期論證階段，周期顯得特別長(zhǎng)。由于項(xiàng)目決策程序多，周期長(zhǎng)。在這期間，可能項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)、外部環(huán)境已發(fā)生了重大變化，使得新建項(xiàng)目虧損甚至無法實(shí)施，項(xiàng)目投資往往達(dá)不到預(yù)期效果。造成項(xiàng)目投資效率較低。

    2.2 項(xiàng)目超概算問題普遍

    開灤集團(tuán)公司專業(yè)化重組以后，為了加快發(fā)展，每年需要上許多新的項(xiàng)目，項(xiàng)目中90%以上的普遍存在著“投資概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算”的問題。這不僅使建設(shè)工程項(xiàng)目投資效益下降，而且導(dǎo)致企業(yè)建設(shè)投資嚴(yán)重失控。不同的建設(shè)項(xiàng)目，造成概算調(diào)增的原因不同，分析主要有以下原因：初步設(shè)計(jì)深度不夠，設(shè)計(jì)階段外部條件不落實(shí)，缺項(xiàng)漏項(xiàng)，設(shè)計(jì)變更引起超支;建設(shè)單位不經(jīng)批準(zhǔn)自行增加工程內(nèi)容、擴(kuò)大設(shè)計(jì)規(guī)模、提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)引起超支;主要設(shè)備、建筑材料價(jià)格變動(dòng)引起超支;管理不嚴(yán)格、質(zhì)量問題返工的損失、浪費(fèi)引起超支;設(shè)計(jì)變更、施工簽證缺乏有效的約束，特別是重大設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證，普遍存在著手續(xù)不完備和“先斬后奏”的問題;概算中沒有考慮難度施工系數(shù)，對(duì)前期拆遷、地下隱蔽工程等因素估計(jì)不足引起超支;項(xiàng)目審批和設(shè)計(jì)之間，設(shè)計(jì)與施工時(shí)間時(shí)間間隔過長(zhǎng)，加重了材料、設(shè)備價(jià)格的變化對(duì)概算準(zhǔn)確性的影響;有的項(xiàng)目開工后，因缺乏資金而停建、緩建，長(zhǎng)期閑置，造成了大幅度超概算;概算編制質(zhì)量不夠高，部分設(shè)計(jì)人員遷就各方面不合理的要求，人為壓低或抬高概算;概算定額修訂滯后，難以滿足施工項(xiàng)目的要求，給準(zhǔn)確合理的計(jì)價(jià)帶來一定的困難。煤炭企業(yè)一般改造項(xiàng)目比較多，既要考慮充分利用原有設(shè)施，又要增加新的設(shè)施，考慮因數(shù)多，項(xiàng)目管理復(fù)雜，也給準(zhǔn)確估計(jì)造成困難。因此，如何采取措施控制總投資不突破概算是項(xiàng)目管理中的一項(xiàng)重要任務(wù)。

    2.3 對(duì)項(xiàng)目前期論證工作重視不夠

    在項(xiàng)目管理過程中,普遍存在著重視項(xiàng)目建設(shè)輕項(xiàng)目前期工作的看法。項(xiàng)目前期管理中，對(duì)市場(chǎng)調(diào)研預(yù)測(cè)、技術(shù)工藝方案、投資規(guī)模缺乏認(rèn)真的調(diào)查研究和仔細(xì)推敲。造成項(xiàng)目開工后更改、返工、甚至停工的情況，有的項(xiàng)目不經(jīng)過批準(zhǔn)立項(xiàng)，擅自開工建設(shè)，造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。據(jù)有關(guān)專家通過資料測(cè)算分析，建設(shè)項(xiàng)目在初步設(shè)計(jì)階段，影響建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)的程度為35%~75%，施工圖設(shè)計(jì)階段為5%~10%。由此看來，在初步設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)概算是編制建設(shè)計(jì)劃和控制施工圖預(yù)算的依據(jù)，是考核設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)合理性建設(shè)成本的依據(jù)，也是限制"三超"的關(guān)鍵。因此加強(qiáng)項(xiàng)目前期論證工作對(duì)項(xiàng)目的成敗起至關(guān)重要的重用。

    2.4 項(xiàng)目決策和管理失誤追究責(zé)任制度不完善

    國(guó)有企業(yè)投資一般采取領(lǐng)導(dǎo)集體決策，多個(gè)部門審查會(huì)簽，有一套固定的業(yè)務(wù)流程，項(xiàng)目管理一般按照項(xiàng)目進(jìn)度分階段由多個(gè)部門分別管理，這樣做目的是為了發(fā)揮了集體智慧，減少了投資失誤。但是一旦投資失誤，責(zé)任分別相應(yīng)分?jǐn)�，很難追究具體的責(zé)任。目前項(xiàng)目中延期、超支以及關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的項(xiàng)目仍占一定比例，項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益急待提。隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革不斷深入，投資決策和管理失誤追究責(zé)任機(jī)制有待于進(jìn)一步完善。

    2.5 項(xiàng)目管理人員素質(zhì)有待提高

    每個(gè)項(xiàng)目都是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要求項(xiàng)目管理人員必須具備多門類的專業(yè)知識(shí)和相關(guān)知識(shí)，能夠熟練運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)，并經(jīng)常對(duì)具體項(xiàng)目，深入實(shí)際，調(diào)查研究，這樣才能保證設(shè)計(jì)方案符合實(shí)際，并有效控制概算。目前存在項(xiàng)目管理人員配備不齊全，水平較低，不能滿足項(xiàng)目管理實(shí)際的需要，有待于調(diào)整充實(shí)。