世界頂級承包商的發(fā)展模式和啟示

上海魯班企業(yè)管理咨詢有限公司   陳艷,賀靈童

 國際工程承包市場可謂波云詭譎，我國大型承包商發(fā)展迅速，然與世界頂級承包商依然有差距。解碼世界頂級承包商的成功秘訣，尋中國建筑企業(yè)借鑒之道。引自《建筑中文網(wǎng)》

        篩選世界頂級承包商

        2008年全球金融危機以來，全球經(jīng)濟依然低迷，甚至有著二次探底的可能。全球資金流動趨緊，金融機構(gòu)普遍惜貸，工程投融資困難的情況仍將持續(xù)；歐美國家債務(wù)危機下，當(dāng)?shù)亟ㄖ�業(yè)務(wù)萎縮；新興經(jīng)濟體增速也大幅放緩；中東、北非地區(qū)動蕩可能繼續(xù)存在并有蔓延趨勢，安全隱患讓人忘而卻步。

        全球建筑業(yè)面臨著近些年最大挑戰(zhàn)，能歷經(jīng)挑戰(zhàn)笑傲全球承包市場的承包商才能稱之世界頂級承包商。

        企業(yè)普遍追求規(guī)模，言必稱“做大做強”，但經(jīng)常陷入“大而不強”、“外強中干”或盲目規(guī)模擴張而一敗涂地的境地。魯班咨詢認(rèn)為，能真正稱得上世界頂級承包商除了產(chǎn)值規(guī)模大之外，還必須具備較好的盈利能力、國際化程度高并能抵御經(jīng)濟周期對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的波動影響，及在資本市場上獲得廣泛認(rèn)可，能為股東創(chuàng)造良好價值的公司。

        基于對世界頂級承包商的界定，我們選取了ENR（《工程新聞與紀(jì)錄》）全球承包商225強前50家作為候選企業(yè)，核算50家企業(yè)10年產(chǎn)值復(fù)合增長率、近兩年凈利潤率及市值與產(chǎn)值的比率，綜合評估三項指標(biāo)，最終獲得10家世界頂級承包商：分別為印度拿�。↙arsen & Tubor）集團、西班牙ACS集團、意大利塞班（Saipem）集團、法國德希尼布（Technip）、法國萬喜集團（Vinci）、瑞典斯堪雅（Skanska）、韓國現(xiàn)代和GS集團、美國KBR集團和福陸（Fluor）公司。

        2011年，十大工程承包商全球營業(yè)額均在500億人民幣以上，規(guī)模最大的為法國萬喜，為3100億元；凈利潤率最高為印度拿丁集團，達到9%，堪稱最能賺錢的工程承包公司，其次為意大利塞班，專注于石油化工工程承包讓其擁有了更高的利潤率水平；凈利潤率略低的為美國福陸公司，但在美國經(jīng)濟如此不振的條件下，營業(yè)收入增長了12%，凈利潤增長了58%，無愧于老牌并馳騁歐美高端工程建筑領(lǐng)域的大佬，而ACS因為2011年并購全球第8大承包商豪赫蒂夫（Hochtief）支付較大成本，凈利率有所下滑。

        

        數(shù)據(jù)來源：整理自Bloomberg財經(jīng)數(shù)據(jù).

        工程承包商的國際化程度，一定程度上體現(xiàn)企業(yè)的國際知名度和承接多樣化、高技術(shù)含量和高復(fù)雜度工程的能力。從十家頂級承包商數(shù)據(jù)分析，國際化程度較高的依然為歐美企業(yè)，美國的KBR、瑞典斯堪雅國際化水平高達75%以上，意大利的塞班和法國的德希尼布國際化產(chǎn)值貢獻率甚至高達95%以上。印度拿丁集團的國際化程度則略微偏低，僅有13%，主要是因為印度作為發(fā)展中國家，國內(nèi)有著大量的基建需求，作為印度私有工程承包商老大，拿丁集團的專注主業(yè)、重視人才和企業(yè)成本管控的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)尤值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)。

       

        數(shù)據(jù)來源：ENR.

        眾所周知，建筑工程行業(yè)與宏觀經(jīng)濟環(huán)境高度相關(guān)，特別是在經(jīng)濟低迷期能繼續(xù)保持企業(yè)的高速成長將彰顯企業(yè)雄厚的實力。2008年的世界金融危機，讓ENR225眾多國際承包商業(yè)績大受影響。鑒于數(shù)據(jù)可獲得性，我們計算了候選企業(yè)的十年復(fù)合增長率，其中西班牙ACS以十年高速發(fā)展榮居榜首。

       

        數(shù)據(jù)來源：ENR，鑒于數(shù)據(jù)獲得性，印度拿丁、韓國GS為6年復(fù)合增長率、意大利塞班為5年復(fù)合增長率.

        作為世界級工程承包商，其在資本市場上的表現(xiàn)成為繼產(chǎn)值水平、盈利能力指標(biāo)之后衡量公司市場規(guī)模、融資能力、經(jīng)營風(fēng)險及為股東創(chuàng)造價值的參照系數(shù)。市值與產(chǎn)值比，可以簡單理解為企業(yè)每獲得1元營業(yè)收入，能從資本市場獲得市值認(rèn)可。印度拿丁2011年市值產(chǎn)值比率表現(xiàn)最好，達到1.6，意大利塞班和法國德希尼布這一比值也超過1。而同比下，中國建筑、中國中鐵、中國水電等央企巨頭的市值僅為產(chǎn)值的20%或30%左右，可見中國央企巨頭的融資及創(chuàng)造股東價值的能力還有待大幅提升。

       

        數(shù)據(jù)來源：產(chǎn)值數(shù)據(jù)來源于Bloomberg，市值以2012年3月13日收盤時市值計算.

        頂級承包商的成長軌跡

        根據(jù)墨爾本大學(xué)與清華大學(xué)的合作研究，國際頂尖承包商的成長基本都是國內(nèi)業(yè)務(wù)先達到一定規(guī)模，經(jīng)營模式成熟之后逐步走向國際。隨著市場的需求多元化，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模也越來越多元化。下圖顯示了大部分頂尖的國際承包商的發(fā)展軌跡。

       

        圖片來源：《頂級國際承包商的業(yè)務(wù)特征和發(fā)展模式》

        十大頂尖承包商也呈現(xiàn)相似的發(fā)展路徑。

        成立初期，專注于專業(yè)化發(fā)展，打造差異化競爭優(yōu)勢。美國福陸公司發(fā)家于油氣工程，最初在新興的石油工業(yè)領(lǐng)域以其富有創(chuàng)新意識的模式和精湛的工程建筑技術(shù)贏得聲譽；美國另一家公司KBR最初僅從事鐵路建設(shè)；法國德希尼布則是專業(yè)化發(fā)展的典型代表，公司由法國石化協(xié)會所建，以發(fā)展法國本土及海外的煉油和石化工廠項目，2010年ENR數(shù)據(jù)顯示，該公司所有項目均來至于工業(yè)/石化；萬喜集團則主要從事房屋承建。

        快速成長期，專注于國內(nèi)發(fā)展，以提升企業(yè)知名度和市場份額，并逐步呈現(xiàn)產(chǎn)品多元化趨勢。隨著福陸公司聲名鵲起，進入了20年的快速發(fā)展期，以其成熟的石油精煉施工技術(shù)承接了美國各大洲大量高技術(shù)含量、高復(fù)雜度的項目，這一時期讓福陸收獲的不僅僅是項目技術(shù)和市場份額，公司的品牌知名度開始享譽海內(nèi)外；法國德希尼布與福陸在成長期發(fā)展策略相當(dāng)；萬喜集團則由最初的房屋承建逐步向工業(yè)、電力等領(lǐng)域擴張；KBR與美軍合作，并設(shè)立子公司開始進入石化領(lǐng)域。

        海內(nèi)外擴張期，通過上市融資，以提升資本運作能力，并開始走向海外。韓國現(xiàn)代早于1965年登陸泰國市場后，便開始全球擴張步伐并在1984年被《財富》評為全球十大承包商；萬喜集團通過并購重組，獲得施工技術(shù)得以進軍德國市場；KBR進駐加拿大、泰國等多國家多領(lǐng)域；德希尼布搶占煉油、化工市場，并購CLE，進一步擴大市場份額；韓國GS通過與Lucky海外建筑公司合并，成功上市后開始向阿拉伯、美國等海外擴張；福陸成功上市，并逐步開展沿海鉆孔等多元化業(yè)務(wù)，并將傳統(tǒng)的石化精煉業(yè)務(wù)向韓國、澳洲等地擴張。

        全球化戰(zhàn)略推進階段，兼并或并購是比較常見的策略，通過縱向或橫向并購，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。福陸通過收購建筑設(shè)計領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊Daniel公司，實現(xiàn)了設(shè)計與施工環(huán)節(jié)的協(xié)同；萬喜集團收購Norwest、CBG等公司，并開始涉足特許經(jīng)營；德西尼布公司收購了專門做磷酸鹽和農(nóng)業(yè)化學(xué)產(chǎn)品的Speichim公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴大到不同類型工廠的建設(shè)項。

        戰(zhàn)略重組階段，建筑業(yè)的利潤率低，并隨著全球化和多元化進程，各公司經(jīng)營層面均出現(xiàn)不同的問題，重組主營業(yè)務(wù)，調(diào)整項目經(jīng)營方式成為共同選擇。印度拿丁在CEO奈克上任后的第一件事情，剝離非核心業(yè)務(wù)；福陸•丹尼爾公司總攬公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的所有建筑施工和工程項目承包管理。這就使得整個集團內(nèi)部具有較強的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，以工程建筑施工和項目管理作為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并以此為輻射中心向其他領(lǐng)域滲透發(fā)展；ACS集團的發(fā)展歷史更是一部以主營業(yè)務(wù)為核心的并購史，成就了ACS模式的并購神話。

        成功秘訣

        建筑企業(yè)的快速成長和擴張過程中，對資金、上下游產(chǎn)業(yè)鏈的延伸、產(chǎn)品多元化、及海外擴張中東道國可能出現(xiàn)的水土不服等現(xiàn)象，都對建筑企業(yè)的發(fā)展模式提出了更高的要求。沿著世界頂級承包商的發(fā)展軌跡，可以發(fā)現(xiàn)承包商發(fā)展的幾種模式。

        戰(zhàn)略聯(lián)盟。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指獨立的組織之間為實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目的達成的一種長期或短期的合作關(guān)系。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，短期內(nèi)實現(xiàn)資源與技術(shù)的優(yōu)勢互補，提升企業(yè)競爭力；可獲得規(guī)模經(jīng)濟的同時分散經(jīng)營風(fēng)險和成本；以較低的成本和風(fēng)險進入新市場。

        福陸公司在其大舉進軍海外之時，選擇了知名建筑設(shè)計公司丹尼爾（Daniel），各自出資50％組成合資企業(yè)，在墨西哥、中北美洲和加勒比海地區(qū)從事工業(yè)加工、采購和建筑業(yè)務(wù)。該合資公司很好地實現(xiàn)了建筑設(shè)計與施工的協(xié)同效應(yīng)。同時，福陸為提升承建化工項目的競爭力，與英國知名化工集團ICI開展聯(lián)合開發(fā)氯－堿工業(yè)技術(shù)。

        KBR公司則是與政府戰(zhàn)略合作最成功的一家。公司是目前伊拉克最大的服務(wù)承包商，單伊拉克和阿富汗的工程，KBR與美國政府就簽下了價值82億美元的合同，從中獲益9.5億美元。同時，為維護從巴爾干往南延伸到非洲之角、往東到阿富汗和吉爾吉斯斯坦這一線的美軍基地，KBR也得了數(shù)不清的錢。

        德希尼布的發(fā)展史中，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為公司在關(guān)鍵時刻的救命稻草或助推器。上世紀(jì)80年代，因受法國宏觀環(huán)境影響，德希尼布幾乎瀕臨破產(chǎn)邊緣，其客戶加拿大國營石油公司的及時注資，為公司提供了強大的資金支持。而德希尼布得以進入蘇聯(lián)市場，也得益于合資公司。2003年，公司宣布與俄羅斯Luk組建合資公司，2004年，公司斥資40億美元與日本千代田公司成立合資企業(yè)，啟動Qatargas二期項目。

        拿丁集團則通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，獲得地產(chǎn)金融開發(fā)公司HDFC 2050萬美元的資金支持，與其共同開發(fā)印度的地產(chǎn)項目。

        斯堪雅通過與可口可樂公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，由其負(fù)責(zé)可口可樂公司在美國、中歐、前蘇聯(lián)和其他一些國家的工程。

        并購擴張。并購指兩家或者更多的獨立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。并購的動機直接體現(xiàn)為協(xié)同效應(yīng)，通過并購，可以擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，降低成本費用；提高市場份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位；取得充足廉價的生產(chǎn)原料和勞動力，增強企業(yè)的競爭力；實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度；取得先進的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等。

        十大頂尖承包商中，以萬喜集團和ACS的并購戰(zhàn)略尤為成功。

        萬喜集團的前生是由GTM公司和SGE公司于2000年合并而成，兩家公司的合并，為萬喜的騰飛奠定了基礎(chǔ)。合并后的萬喜，通過一系列的并購戰(zhàn)略，極大增強了公司的核心競爭力。并購高速公路特許經(jīng)營公司ACF和Scota，成功獲得法國高速公路特許經(jīng)營權(quán)；而并購Soletanche Bachy公司，讓公司極大增強在巖土工程和隧道工程建設(shè)領(lǐng)域的實力；并購Vossloh，則鞏固了公司的特許經(jīng)營能力；2010年的三大并購——萬喜能源并購Tarmac、萬喜路橋并購Cegelec和Faceo，正是公司業(yè)務(wù)一體化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

        ACS的并購則更甚萬喜集團，其成長史就是一部圍繞主營業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略并購的歷史。1997年OCP、Auxini和Gines Navarrode三家并購的公司重組，誕生ACS，主營建筑施工業(yè)務(wù)。發(fā)展至今，ACS分別通過并購建筑各細(xì)分領(lǐng)域知名建筑企業(yè)，成為交通、環(huán)保、通訊和能源領(lǐng)域的專業(yè)承包商，并將其海外擴張領(lǐng)域延伸至北美。最為引人注目的是股權(quán)收購世界第三大特許承包豪赫蒂夫，讓公司一躍成為世界頂尖承包商之一。

        業(yè)務(wù)核心化。業(yè)務(wù)核心化，是指承包商發(fā)展到一定階段，因業(yè)務(wù)線或業(yè)務(wù)區(qū)域過廣、過雜，為實現(xiàn)公司的良性發(fā)展，采取的一種重組公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以聚焦主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

        業(yè)務(wù)核心化獲得最大成功的當(dāng)屬印度拿丁集團。拿丁集團的重新崛起始于新一任CEO奈克1999年的登臺。“業(yè)務(wù)規(guī)模過小，過于龐雜”，是奈克上臺時對公司的評價。他上臺后，對公司的所有業(yè)務(wù)進行了重新梳理，分為核心業(yè)務(wù)、非核心業(yè)務(wù)和邊緣業(yè)務(wù)，逐步剝離后兩類業(yè)務(wù)，并注重項目利潤，聚焦核心業(yè)務(wù)的競爭力提升。奈克任職CEO的十年中，拿丁集團市值上升30倍，公司營業(yè)收入由10億美元向100億美元邁進。

        ACS的并購史中，不可忽略的一點就是公司一直定位于核心業(yè)務(wù)多元化，不失時機地剝離非核心業(yè)務(wù)，先后出售休閑產(chǎn)業(yè)Parque de Atracciones De Madrid、環(huán)境服務(wù)公司SPL，回籠資金集中主業(yè)的發(fā)展。

        福陸集團將福陸•丹尼爾公司定位于建筑工程管理服務(wù)公司，總攬化工、能源、煤炭、基礎(chǔ)設(shè)施、電力等承包項目，發(fā)揮業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性作用，實現(xiàn)集約化的資源配置與項目的協(xié)同效應(yīng)。

        信息化。當(dāng)信息技術(shù)已經(jīng)或即將成為企業(yè)競爭力的核心來源，當(dāng)各大承包商的業(yè)務(wù)遍布全球，我們有理由相信，信息技術(shù)也將成為顛覆項目管理方式的導(dǎo)火索，掀起建筑業(yè)的改革大潮。世界頂級承包商的成功秘訣除了戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并重組、業(yè)務(wù)聚焦之外，信息化也成為關(guān)鍵要素之一。

        韓國GS建設(shè)針對項目施工管理有TPMS（Total Project Management）綜合管理系統(tǒng)，通過該網(wǎng)絡(luò)體系，參與施工的各個部門可以實現(xiàn)施工信息聯(lián)網(wǎng)和共享，隨時了解工程施工進度、施工質(zhì)量、物資設(shè)備進場、資金收支等一系列情況。GS建設(shè)各事業(yè)本部所屬項目均采用TPMS綜合管理系統(tǒng)，項目經(jīng)理部每個管理者均按照相應(yīng)制度進行管理，并及時將相關(guān)信息上傳，避免了不必要的窩工、誤工。

        而現(xiàn)代建設(shè)則認(rèn)為未來的建筑發(fā)展趨勢是生態(tài)城市，為此大量應(yīng)用相關(guān)信息化技術(shù)提升企業(yè)在綠色建筑承包方面的表現(xiàn)�，F(xiàn)代建設(shè)已經(jīng)擁有一套成熟的基于BIM的虛擬設(shè)計與建造系統(tǒng)（Virtual design & construction system，VDCS）并已獲得專利，通過及時獲得精確建筑信息，為更快速、有效地決策制定提供可能，基于網(wǎng)頁系統(tǒng)使得任何使用者可以輕易獲取并存儲建筑數(shù)據(jù)信息，對已有的建筑工程信息進行保存用于后期相似建筑類型的分析對比。

        美國KBR的業(yè)務(wù)遍布全球，多項目運作是常態(tài)，公司引進了新的企業(yè)項目管理系統(tǒng)Impress for EPM來對這些項目進行管理。該系統(tǒng)在SAP和Primavera、Microsoft Project系統(tǒng)之間起了相互補助和融合的作用，發(fā)揮了很好的橋梁作用，將不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行整合和優(yōu)化，特別是在材料管理、資源整合和合理分配等方面大大提高了KBR的管理效率。經(jīng)過有效的管理，KBR可以在全球范圍內(nèi)通過系統(tǒng)隨時獲得其想要的信息，各個項目都可以從系統(tǒng)中獲取最全面的信息，從而提高了公司的運作能力，降低了管理成本，提高了辦事效率和客戶滿意度。

        中外大型承包商對比

        中國承包商闖蕩海外市場距今已30余年，取得了不俗的成績。2011年我國對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額1034.2億美元，同比增長12.2%，新簽合同額1423.3億美元，同比增長5.9%。2010年，ENR國際承包商225強，我國已有51家承包商入圍，且實現(xiàn)了570億美元的海外營業(yè)額，占全球海外承包市場的15%，是2004年的五倍。盡管如此，我國建筑企業(yè)“走出去”的質(zhì)量并不高，“受傷”的故事卻也屢屢見報，并造成較大社會影響。這其中不乏海外事故頻發(fā)，地區(qū)安全風(fēng)險等不可抗力因素，但更多體現(xiàn)的是“中國式”打法、工程項目管理水平等越來越難適應(yīng)新形勢的需求，而中國企業(yè)間的“同質(zhì)化競爭”又添了不和諧的一筆。

       

        數(shù)據(jù)來源：商務(wù)部.

        通過10年產(chǎn)值復(fù)合增長率、近兩年凈利潤率及市值與產(chǎn)值的比率三項指標(biāo)，魯班咨詢評選出最有競爭力的十家頂級承包商，而將中國六大央企作為中國的種子選手，看看與頂級承包商的差距。我國六大央企分別為中國建筑、中國中鐵、中鐵建、中交建、中國中冶、中國水電，其2011年的營業(yè)收入分別為4828.37、4597.01、4573.66、2953.70、2301.78、1134.71億元，六大央企建筑板塊的營業(yè)收入高達17241億元，占全國總產(chǎn)值的15%。如果僅從規(guī)模來看，中國承包商已走在世界的前列，2011年ENR全球承包商225強，六大央企中最小的中國水電也以158.83億美元的承包商，位列全球第15大承包商，然而規(guī)模擴張的同時我們更關(guān)注擴張的質(zhì)量。

        復(fù)合增長情況。近十年來，我國建筑業(yè)發(fā)展迅速，每年以20%以上的速度在增長。受益于國內(nèi)巨大的基建需求以及不斷增長的國際份額，我國建筑企業(yè)的增長速度也較高。為與國際承包商的數(shù)據(jù)保持一致，我們選擇了2002~2011年ENR全球承包商的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)我國承包商的復(fù)合增長率均較高，與國際頂級承包商中增長幅度最高的ACS不相上下，普遍在30%以上，最小的中國建筑也有26.7%的年復(fù)合增長率。從復(fù)合增長情況來看，歐美傳統(tǒng)承包商無法與中國承包商抗衡，主要是國際金融危機的背景下，國際工程承包市場有所萎縮，而中國一直沿襲用投資拉動GDP增長的模式，“四萬億”更將這種模式推向頂峰。

       

        數(shù)據(jù)來源： ENR.

        盈利能力。我國建筑業(yè)普遍盈利能力較差是個不爭的事實。目前我國建筑企業(yè)產(chǎn)值利潤率已提升至3.6%，但很多大型國企普遍反映利潤率只有1~2%之間。從近兩年六大央企的凈利潤率水平來看，中國建筑與中交建表現(xiàn)較為優(yōu)異，2011年凈利潤率高達4.0%；其次為中國水電，達到3.5%；中國中冶和兩大鐵路基建巨頭利潤率較低，不到1.8%，與其他央企也有較大差距。相比之下，頂級承包商平均水平為5.9%，對中國建筑和中交建來說，可以望其肩項了。

        有趣的是，六大央企都不同程度地涉足了房地產(chǎn)業(yè)（中交建集團已吞下中房集團，但在股份公司中暫時沒有體現(xiàn)），尤其是中國建筑。2011年，中國建筑已經(jīng)以4260億元的建筑板塊收入位列全國最大的建筑企業(yè)，但只占其收入10%的房地產(chǎn)業(yè)貢獻了37.3%的營業(yè)利潤，建筑業(yè)板塊的毛利率只有8%。中國建筑涉足房地產(chǎn)業(yè)已有較長時間，且房建與房地產(chǎn)開發(fā)屬于同一鏈條。但在鐵路基建投資不利的情況下，轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)業(yè)也成為兩大鐵路巨頭的轉(zhuǎn)型方向，似已失了天時與地利。

       

        數(shù)據(jù)來源：各大建企年報.

        我國大型央企是中國承包商“走出去”的表率。雖然海外擴張的營業(yè)額比重并不算高，但近些年有著穩(wěn)步地增長。不過“走出去”的盈利情況卻不容樂觀。以中國中鐵的海外業(yè)務(wù)為例，公司在全球近60個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，但海外業(yè)務(wù)盈利水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及國內(nèi)水平。

        資本市場認(rèn)可程度。市值與產(chǎn)值比能很好地體現(xiàn)資本市場對企業(yè)盈利能力、可持續(xù)發(fā)展能力的認(rèn)可。市值產(chǎn)值比高，表明建筑企業(yè)能從資本市場融得更多的資金，這對于資本投入頗大的建筑業(yè)而言十分重要。我國六大央企已陸續(xù)登陸A股市場，但市場認(rèn)可程度卻很一般。原董事長孫文杰對中國建筑唯一不滿意的即是股價，無奈帶著遺憾退休。雖然六大央企都是上千億的市場規(guī)模，但2012年3月13日時，市值上億的只有中交建一家，為1232億元，中國建筑接近千億，為966億元。2011年，六大央企中市值產(chǎn)值比最高的為中交建，為0.42，最低的是中鐵建，僅有0.12。相比之下，印度的拿丁集團市值產(chǎn)值比高達1.6，最小的ACS也有0.32。2011年，市值最高的萬喜集團雖然營業(yè)收入只與央企中排名第四的中交建相當(dāng)，但其市值甚至大于最大兩家央企（中國建筑、中國中鐵）的市值之和。

       

        數(shù)據(jù)來源：市值以2012年3月13日A股市場收盤價與股本乘積計算.

        對我國承包商的啟示

        通過剖析世界頂級承包商的成功秘訣，有很多值得中國建筑企業(yè)的借鑒之處。

        全生命周期理念。建筑施工只是整個建筑產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)，建筑企業(yè)必須站在項目全生命周期的角度思考企業(yè)未來的發(fā)展。在項目管理過程中，建筑企業(yè)必須打破設(shè)計、施工、運營分割的局面，淪為“來料加工”部門。利用項目全生命周期理念，實現(xiàn)項目信息、數(shù)據(jù)從上游到下游的流動，極大地提升項目管理中數(shù)據(jù)獲取能力，提升決策有效性與項目精細(xì)化管理水平。這一方面，支持該理念的信息化技術(shù)——BIM已趨于成熟。從產(chǎn)業(yè)價值鏈來看，施工如同制造業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，處于微笑曲線的最低端。建筑企業(yè)必須站在項目全生命周期的角度思考企業(yè)未來的發(fā)展，向微笑曲線的上下游環(huán)節(jié)獲得更大的利潤。利用傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)優(yōu)勢，縱向整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，向前介入項目開發(fā)與投融資，獲得施工業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)；向后介入項目的后期運營環(huán)節(jié)，獲得持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流。目前，我國不少企業(yè)在開展BOT、BT項目，是最初級的“特許經(jīng)營”方式。特許經(jīng)營需要公眾與公共機構(gòu)的認(rèn)可，并提供法律保護和發(fā)達的金融體系的支持，我國目前還不擁有這種環(huán)境。

        明確企業(yè)發(fā)展階段，選擇合適發(fā)展戰(zhàn)略。從頂級世界承包商的發(fā)展軌跡模式來看，我國大部分建筑企業(yè)還處于成立初期向快速發(fā)展的階段，專業(yè)化、差異化、業(yè)主聯(lián)盟是適合我國大部分建筑企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。而目前我國建筑企業(yè)同質(zhì)性十分明顯，以相似的經(jīng)營手段經(jīng)營相似的業(yè)務(wù)，價格戰(zhàn)在所難免。而且受益于我國近些年大量的基建投資與房屋建設(shè)投資，總體業(yè)務(wù)量較多，建筑企業(yè)發(fā)展還是通過增加生產(chǎn)要素投入實現(xiàn)的外延式擴張，依然沿用粗放式管理方式，管理水平低下，生產(chǎn)要素的利用效率并未得到明顯提高。如此一來，建筑企業(yè)無法構(gòu)建自己的核心競爭力，無法通過技術(shù)、管理水平等從市場脫穎而出，就盲目進行海外擴張是冒進的，內(nèi)功沒有練好前盲目“走出去”必然很受傷。

        業(yè)務(wù)核心化，專業(yè)化打造核心競爭力。從頂級承包商的發(fā)展軌跡來看，在迅速擴張的階段，承包商不免實施大量的并購行動，并進行業(yè)務(wù)的多元化擴張，但都適時進行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的調(diào)整，實施聚焦戰(zhàn)略，及時剝離無關(guān)多元化業(yè)務(wù)。即使部分頂級承包商涉足三至四項領(lǐng)域的施工業(yè)務(wù)，但培養(yǎng)每項業(yè)務(wù)的全球領(lǐng)先核心競爭力，在領(lǐng)域內(nèi)精益求精，成為支持企業(yè)的領(lǐng)袖地位的重要砝碼。通過并購、多元化等方式擴張后，建筑企業(yè)必須及時調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，建立基于核心業(yè)務(wù)的能力，實現(xiàn)有效率的擴張。

        積極創(chuàng)新，提升海外競爭優(yōu)勢。作為海外承包市場的新興力量，中國公司憑借著勞動力的低成本和堅毅的品質(zhì)在國際承包工程市場闖出了一番天地，但是這種單純依靠勞動力成本的比較優(yōu)勢的做法帶來規(guī)模擴張的同時，伴隨而來的是管理的低效益、員工的低工資和對社會的低貢獻，更為嚴(yán)重的是對這種低層次競爭手段過度依賴心理而導(dǎo)致的對管理創(chuàng)新的扼殺。建筑企業(yè)應(yīng)該投資于企業(yè)的價值創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，致力于差異化運作和發(fā)展，進行企業(yè)內(nèi)部管理體制的改革、加強對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的管理，轉(zhuǎn)變增長方式等是中國公司在未來幾年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。

        可持續(xù)發(fā)展理念�？沙掷m(xù)發(fā)展是國家和社會必須面臨的嚴(yán)重課題，建筑企業(yè)作為浪費大戶，必須及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，將可持續(xù)發(fā)展理念作為應(yīng)對未來競爭，謀求基業(yè)常青的戰(zhàn)略任務(wù)�？沙掷m(xù)發(fā)展并不只是節(jié)能、節(jié)水、節(jié)地、節(jié)材的“節(jié)約”工作，更多地需要通過信息化技術(shù)，優(yōu)化設(shè)計和新工藝、新材料、新設(shè)備的研發(fā)與應(yīng)用等方式，提升資源的利用率、減少消耗與排放，提升與環(huán)境和諧相處的能力。