成本是決定企業(yè)競爭力的主要因素，這在適用低價中標、單純依靠價格競爭的建筑市場上表現(xiàn)得更為淋漓盡致、更為殘酷無情。成本低則報價低，報價低則勝算高，降低成本可以提高盈利水平，可以增強產(chǎn)品的競爭力，也可以擴大市場占有率。因此，成本管理是決定建筑企業(yè)生死存亡的大事，如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要的地方，發(fā)揮最大的效益，將是施工企業(yè)在今后亟需解決的難題，必須作為整個企業(yè)的大事來抓。
一、樹立大成本管理理念，全員工、全方位、全過程管理好成本全要素
1.全要素管理成本。從成本構(gòu)成上講，企業(yè)經(jīng)營的各個要素都是企業(yè)經(jīng)營必不可少的條件，有形資產(chǎn)（如資金、設(shè)備、材料、工具等）是成本，無形資產(chǎn)（如品牌、資質(zhì)、技術(shù)、人才等）也是成本，工程直接費用（如人工費、材料費等）是成本，企業(yè)各級管理發(fā)生的間接費用也是成本。全要素管理成本，就是要把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個要素都納入成本管理的范疇。除了我們一直狠抓的工程成本或者項目成本之外，全員都要樹立資金成本、人才成本、技術(shù)成本、品牌成本、時間成本、管理成本等概念，不管干什么工作，都要盡力降低資金成本。
2.全方位管理成本。從成本耗用的空間角度講，企業(yè)的各個角落，只要有人、有物存在，都在發(fā)生著資源的損耗，即使這個人不在崗、即使物品閑置著，只要這個人在冊、只要物品占據(jù)著空間，就要增加企業(yè)的費用。所以，項目部、分公司、集團公司各部門等各級機構(gòu)都有各自的成本管理的對象、范圍和責(zé)任，沒有輕重、主次之分。以河北建工集團為例，工程直接成本主要發(fā)生在項目部，但分公司、集團公司發(fā)生的管理費用也構(gòu)成工程的間接成本。越是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的建筑企業(yè)，其管理費用占工程成本的比重越高。分公司管理成本的重點不僅在于開發(fā)項目的投入低、報價高，可以直接提高項目的盈利水平，更表現(xiàn)在分公司管理項目的數(shù)量和水平上，管的項目多，在各個項目上攤銷間接費用的比例就低；管理項目的水平高，項目部就會以較少的人財物和工期投入，確保工程安全、質(zhì)量、工期目標或者承諾，從更高層面上降低工程成本，提高分公司利潤。
3.全過程管理成本。從成本發(fā)生的時間角度講，企業(yè)從籌辦開始發(fā)生的一切費用都屬于成本范疇。企業(yè)經(jīng)營就是以最小的投入謀求最大的產(chǎn)出，即追求利潤最大化的過程，實現(xiàn)這個目標的過程就是成本控制的過程。所以說，成本管理貫穿企業(yè)生存的始終。具體到建筑項目總承包來說，各級領(lǐng)導(dǎo)都要牢固樹立“四次經(jīng)營”的理念：第一次經(jīng)營是施工前的投標經(jīng)營，即市場對接，經(jīng)營的成功與否取決于投標策劃；第二次經(jīng)營是施工的過程管理和控制，經(jīng)營的核心是設(shè)計變更、工期變化等產(chǎn)生的索賠、簽證；第三次經(jīng)營是竣工后的追蹤經(jīng)營，重點在清欠和兌現(xiàn)效益，與項目結(jié)算緊密相關(guān)；第四次經(jīng)營是以現(xiàn)場保市場，干好現(xiàn)有項目，與大業(yè)主長期合作。
4.全員工管理成本。從成本管理的主體角度講，全體員工既是成本費用的耗用者，也是管理費用的支出者，當然也是成本控制的管理者、監(jiān)督者。全體員工在崗一天，所干工作就要對得起自己的工資，每做一件工作就要盡量減少物的消耗、錢的支出、時間的占用，每花一筆錢就要爭取最大的收益。要自覺抵制鋪張浪費等行為，努力降低管理成本支出，把有限的資金用在投資性、收益性的支出上。
二、建立大成本管理體制，把職工利益與企業(yè)降本增效捆綁在一起
要想讓全體員工在全方位、全過程管理好成本的全體要素，必須建立自律和他律相結(jié)合、變“要我管”為“我要管”的機制。
1.繼續(xù)完善全員入市辦法和內(nèi)部核算辦法，讓職工既要時刻把工程開發(fā)信息介紹到集團、力爭中標，而且要讓部門、分公司和職工積極主動地識別、控制項目開發(fā)的風(fēng)險，不搞饑不擇食，不能在投標的第一個經(jīng)營環(huán)節(jié)就留下潛虧風(fēng)險。
2.繼續(xù)完善和推廣項目模擬股份制。模擬股份制是通過職工繳納風(fēng)險抵押金和簽訂責(zé)任狀把項目降本、創(chuàng)優(yōu)、安全、工期等目標責(zé)任與個人收入緊緊聯(lián)系在一起。
3.繼續(xù)完善分公司風(fēng)險抵押、利潤分成制。資金結(jié)算中心的運行給了分公司一本明白賬,干多干少與掙多掙少緊密地聯(lián)系在一起，這有利于激勵先進更先進，后進趕先進。
4.繼續(xù)完善部門全面預(yù)算管理。各部門要根據(jù)上年支出情況和今年的工作計劃提出今年的費用預(yù)算，財務(wù)部要根據(jù)預(yù)算支出計劃，加強資金的調(diào)撥和周轉(zhuǎn)，提高資金的周轉(zhuǎn)率。
5.堅持成本分析制度。項目部要每月召開成本分析會，分公司每月要報告利潤上繳情況，各部門預(yù)算執(zhí)行情況要定期通報。
三、醞釀制定企業(yè)定額，為項目大成本管理提供科學(xué)依據(jù)
目前，市場投標多為工程量清單報價，盡管其中的工程量計算規(guī)則和報價包括的內(nèi)容仍然沿用了地方定額或行業(yè)定額的規(guī)定，但是在材料消耗、用工消耗、機械種類、機械配置和使用方案、管理費用的構(gòu)成等各項指標上，基本上是按本企業(yè)的具體情況制定的，讓施工企業(yè)能最大限度發(fā)揮自己的價格和技術(shù)優(yōu)勢。制定企業(yè)定額要做好以下4個方面的工作：一是企業(yè)定額各單項的平均造價要比社會平均價低，體現(xiàn)企業(yè)定額的先進性、合理性；二是要體現(xiàn)本企業(yè)在某方面的技術(shù)優(yōu)勢以及本企業(yè)的局部管理或全面管理方面的優(yōu)勢；三是企業(yè)定額的所有單價都要實行動態(tài)管理，定期調(diào)查市場，定期總結(jié)本企業(yè)各方面業(yè)績與資料，不斷完善，及時調(diào)整，與建設(shè)市場緊密聯(lián)系，不斷提高競爭力；四是要緊緊聯(lián)系施工方案、施工工藝并與市場全面接軌。
四、強化大成本管理制度的培訓(xùn)、指導(dǎo)和檢查監(jiān)督力度，實現(xiàn)成本管理五大轉(zhuǎn)變
企業(yè)的各項管理制度不能只停留在匯編里、內(nèi)網(wǎng)上，而是要入腦入心。要加大制度落實的教育培訓(xùn)力度、監(jiān)督檢查力度和獎懲力度，堅決落實內(nèi)部責(zé)任追究制度，讓遵章者成榜樣、得獎勵，讓有令不行者擔責(zé)任、補損失。
通過堅決落實大成本管理的各項制度，可促進和實現(xiàn)成本管理的5個轉(zhuǎn)變：一是成本管理的內(nèi)容由單一的工程成本向全面的企業(yè)經(jīng)營成本的轉(zhuǎn)變；二是成本管理的空間由單一的生產(chǎn)一線向三級管理的各個層面轉(zhuǎn)變；三是成本管理的過程由處于中間環(huán)節(jié)的施工過程向投標和決算等兩頭延伸；四是成本管理的主體由“要我管”向“我要管”的轉(zhuǎn)變；五是成本管理的效果由簡單粗放向精細高效轉(zhuǎn)變。
一、樹立大成本管理理念，全員工、全方位、全過程管理好成本全要素
1.全要素管理成本。從成本構(gòu)成上講，企業(yè)經(jīng)營的各個要素都是企業(yè)經(jīng)營必不可少的條件，有形資產(chǎn)（如資金、設(shè)備、材料、工具等）是成本，無形資產(chǎn)（如品牌、資質(zhì)、技術(shù)、人才等）也是成本，工程直接費用（如人工費、材料費等）是成本，企業(yè)各級管理發(fā)生的間接費用也是成本。全要素管理成本，就是要把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個要素都納入成本管理的范疇。除了我們一直狠抓的工程成本或者項目成本之外，全員都要樹立資金成本、人才成本、技術(shù)成本、品牌成本、時間成本、管理成本等概念，不管干什么工作，都要盡力降低資金成本。
2.全方位管理成本。從成本耗用的空間角度講，企業(yè)的各個角落，只要有人、有物存在，都在發(fā)生著資源的損耗，即使這個人不在崗、即使物品閑置著，只要這個人在冊、只要物品占據(jù)著空間，就要增加企業(yè)的費用。所以，項目部、分公司、集團公司各部門等各級機構(gòu)都有各自的成本管理的對象、范圍和責(zé)任，沒有輕重、主次之分。以河北建工集團為例，工程直接成本主要發(fā)生在項目部，但分公司、集團公司發(fā)生的管理費用也構(gòu)成工程的間接成本。越是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的建筑企業(yè)，其管理費用占工程成本的比重越高。分公司管理成本的重點不僅在于開發(fā)項目的投入低、報價高，可以直接提高項目的盈利水平，更表現(xiàn)在分公司管理項目的數(shù)量和水平上，管的項目多，在各個項目上攤銷間接費用的比例就低；管理項目的水平高，項目部就會以較少的人財物和工期投入，確保工程安全、質(zhì)量、工期目標或者承諾，從更高層面上降低工程成本，提高分公司利潤。
3.全過程管理成本。從成本發(fā)生的時間角度講，企業(yè)從籌辦開始發(fā)生的一切費用都屬于成本范疇。企業(yè)經(jīng)營就是以最小的投入謀求最大的產(chǎn)出，即追求利潤最大化的過程，實現(xiàn)這個目標的過程就是成本控制的過程。所以說，成本管理貫穿企業(yè)生存的始終。具體到建筑項目總承包來說，各級領(lǐng)導(dǎo)都要牢固樹立“四次經(jīng)營”的理念：第一次經(jīng)營是施工前的投標經(jīng)營，即市場對接，經(jīng)營的成功與否取決于投標策劃；第二次經(jīng)營是施工的過程管理和控制，經(jīng)營的核心是設(shè)計變更、工期變化等產(chǎn)生的索賠、簽證；第三次經(jīng)營是竣工后的追蹤經(jīng)營，重點在清欠和兌現(xiàn)效益，與項目結(jié)算緊密相關(guān)；第四次經(jīng)營是以現(xiàn)場保市場，干好現(xiàn)有項目，與大業(yè)主長期合作。
4.全員工管理成本。從成本管理的主體角度講，全體員工既是成本費用的耗用者，也是管理費用的支出者，當然也是成本控制的管理者、監(jiān)督者。全體員工在崗一天，所干工作就要對得起自己的工資，每做一件工作就要盡量減少物的消耗、錢的支出、時間的占用，每花一筆錢就要爭取最大的收益。要自覺抵制鋪張浪費等行為，努力降低管理成本支出，把有限的資金用在投資性、收益性的支出上。
二、建立大成本管理體制，把職工利益與企業(yè)降本增效捆綁在一起
要想讓全體員工在全方位、全過程管理好成本的全體要素，必須建立自律和他律相結(jié)合、變“要我管”為“我要管”的機制。
1.繼續(xù)完善全員入市辦法和內(nèi)部核算辦法，讓職工既要時刻把工程開發(fā)信息介紹到集團、力爭中標，而且要讓部門、分公司和職工積極主動地識別、控制項目開發(fā)的風(fēng)險，不搞饑不擇食，不能在投標的第一個經(jīng)營環(huán)節(jié)就留下潛虧風(fēng)險。
2.繼續(xù)完善和推廣項目模擬股份制。模擬股份制是通過職工繳納風(fēng)險抵押金和簽訂責(zé)任狀把項目降本、創(chuàng)優(yōu)、安全、工期等目標責(zé)任與個人收入緊緊聯(lián)系在一起。
3.繼續(xù)完善分公司風(fēng)險抵押、利潤分成制。資金結(jié)算中心的運行給了分公司一本明白賬,干多干少與掙多掙少緊密地聯(lián)系在一起，這有利于激勵先進更先進，后進趕先進。
4.繼續(xù)完善部門全面預(yù)算管理。各部門要根據(jù)上年支出情況和今年的工作計劃提出今年的費用預(yù)算，財務(wù)部要根據(jù)預(yù)算支出計劃，加強資金的調(diào)撥和周轉(zhuǎn)，提高資金的周轉(zhuǎn)率。
5.堅持成本分析制度。項目部要每月召開成本分析會，分公司每月要報告利潤上繳情況，各部門預(yù)算執(zhí)行情況要定期通報。
三、醞釀制定企業(yè)定額，為項目大成本管理提供科學(xué)依據(jù)
目前，市場投標多為工程量清單報價，盡管其中的工程量計算規(guī)則和報價包括的內(nèi)容仍然沿用了地方定額或行業(yè)定額的規(guī)定，但是在材料消耗、用工消耗、機械種類、機械配置和使用方案、管理費用的構(gòu)成等各項指標上，基本上是按本企業(yè)的具體情況制定的，讓施工企業(yè)能最大限度發(fā)揮自己的價格和技術(shù)優(yōu)勢。制定企業(yè)定額要做好以下4個方面的工作：一是企業(yè)定額各單項的平均造價要比社會平均價低，體現(xiàn)企業(yè)定額的先進性、合理性；二是要體現(xiàn)本企業(yè)在某方面的技術(shù)優(yōu)勢以及本企業(yè)的局部管理或全面管理方面的優(yōu)勢；三是企業(yè)定額的所有單價都要實行動態(tài)管理，定期調(diào)查市場，定期總結(jié)本企業(yè)各方面業(yè)績與資料，不斷完善，及時調(diào)整，與建設(shè)市場緊密聯(lián)系，不斷提高競爭力；四是要緊緊聯(lián)系施工方案、施工工藝并與市場全面接軌。
四、強化大成本管理制度的培訓(xùn)、指導(dǎo)和檢查監(jiān)督力度，實現(xiàn)成本管理五大轉(zhuǎn)變
企業(yè)的各項管理制度不能只停留在匯編里、內(nèi)網(wǎng)上，而是要入腦入心。要加大制度落實的教育培訓(xùn)力度、監(jiān)督檢查力度和獎懲力度，堅決落實內(nèi)部責(zé)任追究制度，讓遵章者成榜樣、得獎勵，讓有令不行者擔責(zé)任、補損失。
通過堅決落實大成本管理的各項制度，可促進和實現(xiàn)成本管理的5個轉(zhuǎn)變：一是成本管理的內(nèi)容由單一的工程成本向全面的企業(yè)經(jīng)營成本的轉(zhuǎn)變；二是成本管理的空間由單一的生產(chǎn)一線向三級管理的各個層面轉(zhuǎn)變；三是成本管理的過程由處于中間環(huán)節(jié)的施工過程向投標和決算等兩頭延伸；四是成本管理的主體由“要我管”向“我要管”的轉(zhuǎn)變；五是成本管理的效果由簡單粗放向精細高效轉(zhuǎn)變。
