經(jīng)過"十一五"期間的大規(guī)模建設，國內(nèi)工程市場不會無限制增長，已經(jīng)趨于飽和。國內(nèi)很多企業(yè)為保持良好的發(fā)展勢頭，進一步提高企業(yè)知名度，均積極承攬海外項目，參加國際工程市場競爭。海外項目是高風險、高回報的施工領域，對企業(yè)自身的要求較高。企業(yè)要獲得高額的利潤，就需要不斷提高海外項目管理水平，優(yōu)化項目管理模式。
1、海外項目管理模式
建筑型企業(yè)應堅持改革創(chuàng)新，建立靈活適用的國際經(jīng)營管理體制，建立科學、高效、嚴密、可發(fā)展的制度及執(zhí)行體系。由于國際業(yè)務管理模式與國內(nèi)業(yè)務模式不同，因此企業(yè)不能照搬國內(nèi)的管理模式，應結合自身的特點，借鑒國內(nèi)和國際的經(jīng)驗，逐步形成適合企業(yè)開拓海外市場的管理模式。此外，施工企業(yè)還要強化對海外項目的遠程管理能力，構建企業(yè)對海外工程強有力的資源支撐體系，加強海外項目部與本部部門的對接，加強海外工程項目的遠程管理能力。
2、人力資源的管理
人力資源的管理是企業(yè)管理的核心，建立配套的人力資源開發(fā)機制是海外項目成敗的關鍵。海外項目面臨復雜的外部環(huán)境，會遇到各種復雜的問題，需要具有創(chuàng)新能力和和獨立解決問題能力的高素質復合型人才。企業(yè)復合型人才可以從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，也可以從外部公司引入。復合型人才具備的能力包括熟悉國際慣例和國際管理，熟悉當?shù)乇容^通用的投標規(guī)程、技術規(guī)范和驗收標準，了解當?shù)赜嘘P材料采購、融資、工程保險及財務管理的要求，了解當?shù)匚拿魇┕さ囊蠹爱數(shù)匚幕莆蘸Ｍ忭椖抗芾碓�，熟悉合同管理和風險控制，同時還要具有較強的外語能力。
海外項目工程周期長，人員構成復雜，不可避免的會產(chǎn)生各種各樣的矛盾。但工程項目是一個團隊作業(yè)的工程，個人能力再強，也無法單獨完成一個項目。因此在項目實施中要始終貫徹團結協(xié)作的精神，充分發(fā)掘每個人的特長，促進不論是國內(nèi)外派人員和當?shù)仄赣萌藛T的交流，促進員工之間的協(xié)作，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，以提高人力資源使用效率從而提高項目的經(jīng)濟效益。
3、風險管理
項目風險管理是指對項目風險從識別分析到采取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。
對企業(yè)來說，首先要建立完善的海外工程信息評估制度、項目成本和效益評估制度以及與國際工程承包項目管理相適應的組織管理機構、實施程序與標準、接口、溝通、評價、改進制度。使海外工程項目形成從信息追蹤、編投標及中標、工程實施過程的全方位逐點評估體系。
海外工程風險管理過程中至關重要的一項是風險識別。風險識別一般分為兩個階段。一是項目前期階段，在進入任何市場前以及在項目經(jīng)營中應及時收集所在國的政治、經(jīng)濟、外交、社會等信息，用以了解當?shù)匦蝿�，對可能的國家風險、市場風險、項目實施風險、投資風險和關聯(lián)風險等及時辨析與評估，同時建立相應的預警應急機制。不僅對于經(jīng)營風險，對海外目前頻發(fā)的恐怖事件和治安案件，企業(yè)也要做好安全防范工作。
在項目實施階段，由于種種原因，包括文化差異、施工習慣、當?shù)亓曀椎纫幌盗械膯栴}，都可能導致風險。項目部管理人員要及時發(fā)現(xiàn)問題苗頭及時處理和解決，將可能或已經(jīng)發(fā)生的事故或案件的損失降到最低程度。
海外工程實施中通常采取的風險管理措施包括風險消除、風險降低、風險分散、風險轉移和風險自留等。針對具體工程，從政治、法律、財政、市場環(huán)境、人文環(huán)境等各個方面進行調研，仔細考察、研究并選擇工程市場;投標中的采用不平衡報價或考慮適當?shù)膬r格浮動條款，合理規(guī)避匯率風險;選擇可靠的分包商;密切關注工程所在國的政治、經(jīng)濟動態(tài);優(yōu)化工程管理體系，加強合同監(jiān)管;隨時做好工程索賠的準備;利用控制型非保險方法、財務型非保險方法或商業(yè)保險方法轉移部分風險;挑選可靠的合作伙伴進行聯(lián)營等調控手段對海外工程風險進行有效管理。
4、材料設備采購管理
目前在海外工程項目管理中，我國企業(yè)尚無法合理有效的組織資源，進行跨國界的采購是目前遇到的最大的問題。在項目材料和設備采購前，企業(yè)需要對項目所在國家的施工要求、采購要求等做全面了解，如國外的業(yè)主較為重視書面文件，對材料和施工流程要求形成書面文件。此外，海外采購多是見訂單加工，因此在項目前期就必須準備詳細材料、設備清單并制定一份詳細的設備配置清單，要標明材料和設備的來源(項目所在國，還是所在國外)、進場時間等。
材料、設備采購在考慮工期的前提下，要綜合比較各種材料設備項目所在國與國外采購的單價、材料準入的限制、運輸費用、關稅以及材料進場時間要求等因素，選擇最合理的采購渠道。為節(jié)約成本，提高工程質量，在項目所在國，企業(yè)要不斷加強供應商的管理，建立供應商名錄，保持良好的聯(lián)系，及時掌握所在國材料設備當?shù)厥袌鰞r格以及變化情況。對供應商的管理引入評價管理，根據(jù)供應商的信譽和供貨能力等因素，擇優(yōu)汰劣，最終與當?shù)貎?yōu)質的供應商和分包商建立長久的合作共贏關系。
"十二五"期間，為了適應我國產(chǎn)業(yè)化結構調整的目標，建筑行業(yè)的市場容量和市場增長率將會逐步放緩，國內(nèi)建筑型企業(yè)發(fā)展海外業(yè)務已是大勢所趨，雖然開展海外業(yè)務面臨較大挑戰(zhàn)，但只要我國企業(yè)在實施海外項目管理前，做好充分的準備工作，同時在項目施工期間，不斷強化管理，加強施工項目關鍵因素的管控力度，就一定能夠適應外部因素的變化，實現(xiàn)企業(yè)的大幅盈利。
