建筑業(yè)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的回顧與啟示
上海魯班企業(yè)管理咨詢有限公司 作者：楊寶明
前10多年，國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的同質(zhì)多元化戰(zhàn)略，從全行業(yè)來(lái)看確實(shí)到了調(diào)整的時(shí)候，研究戰(zhàn)略、加快學(xué)習(xí)是當(dāng)前施企企業(yè)家非常重要的任務(wù)，起步晚的企業(yè)將失去機(jī)會(huì)。引自《建筑中文網(wǎng)》
多元化與專業(yè)化，是企業(yè)戰(zhàn)略矛盾所在，一直是近幾十年企業(yè)家和管理學(xué)界爭(zhēng)論焦點(diǎn)，但在建筑業(yè)前10年，多元化戰(zhàn)略還是施企的當(dāng)然選擇，如今這個(gè)時(shí)點(diǎn)作較徹底的反思和梳理已非常必要。
管理學(xué)從理論和實(shí)證都表明，多元化戰(zhàn)略思維從來(lái)都是一廂情愿，鮮有成功案例，無(wú)論從國(guó)際到國(guó)內(nèi)，無(wú)論是其它行業(yè)還是建筑業(yè)。
專注、建立專家品牌，從統(tǒng)計(jì)學(xué)上看，本應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)普遍的成功之道。但因市場(chǎng)機(jī)會(huì)太多，企業(yè)做大野心太強(qiáng)，多元化戰(zhàn)略一直很有市場(chǎng)，特別是在中國(guó)建筑業(yè)的前10年。
中國(guó)建筑業(yè)的前10年，多元化戰(zhàn)略成為中國(guó)建筑施工企業(yè)的普遍之選，此風(fēng)遠(yuǎn)甚于中國(guó)的其它行業(yè)，帶來(lái)的后果也更為嚴(yán)重。其中一個(gè)結(jié)果就是導(dǎo)致近年行業(yè)進(jìn)步太慢，行業(yè)諸多問(wèn)題有增無(wú)減，如質(zhì)量、安全、惡性競(jìng)爭(zhēng)、民工、工程腐敗等各種問(wèn)題得不到好的改進(jìn)，甚至變得更為嚴(yán)重。企業(yè)效益和贏利能力沒(méi)有得到較好改善，承包制依然是項(xiàng)目管理的主流模式。如果媒體愿意報(bào)道，地方政府不捂蓋子，近20年蓋的樓房橋梁中，倒樓倒橋應(yīng)該是天天有的新聞。中華大地上，幾千年前修的建筑屹立不倒的大有所在。中國(guó)建筑業(yè)到底出了啥問(wèn)題，企業(yè)理念和戰(zhàn)略錯(cuò)誤首當(dāng)其沖，多元化則是最嚴(yán)重的錯(cuò)誤表現(xiàn)之一。
很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化的戰(zhàn)略后，今天已體現(xiàn)出不良后果。
一是主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)展減緩，競(jìng)爭(zhēng)力下降。多元化非常直接的負(fù)面是影響主業(yè)，而企業(yè)的資源和管理層精力都是有限的。
二是管理未能提升，10多年還是一套老的管理模式。管理創(chuàng)新需要花時(shí)間研究和實(shí)施，最費(fèi)管理層資源。建筑業(yè)從項(xiàng)目管理到企業(yè)管理，復(fù)雜度遠(yuǎn)超其它行業(yè)，不鉆進(jìn)去是很難提升和改善管理。
三是多元化未獲預(yù)期目的。多元化的機(jī)會(huì)是短暫的，第一個(gè)機(jī)會(huì)也許賺了大錢(qián)，但不是規(guī)律，規(guī)律是專家品牌才能長(zhǎng)期賺錢(qián)和高收益。
四是損失品牌價(jià)值。即使是有限多元化，也需要正確的品牌戰(zhàn)略配套，需要一套復(fù)雜的戰(zhàn)略、品牌和運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)，策劃和運(yùn)營(yíng)難度相當(dāng)之高。簡(jiǎn)單的品牌延伸，往往損失主營(yíng)業(yè)務(wù)的品牌價(jià)值，而施企的多元化戰(zhàn)略往往落入這個(gè)陷阱。
現(xiàn)在梳理中國(guó)施企多元化的戰(zhàn)略，正當(dāng)時(shí)候。中國(guó)建筑業(yè)規(guī)模已達(dá)13.5萬(wàn)億，可說(shuō)是第一大產(chǎn)業(yè)，建筑業(yè)資源、能源消耗最大，行業(yè)影響到的社會(huì)方方面面非常之多，這個(gè)產(chǎn)業(yè)綜合素質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)力的提升，對(duì)全社會(huì)的綜合社會(huì)福利影響相當(dāng)之大。
而戰(zhàn)略就是方向，方向性的問(wèn)題不解決好，一個(gè)企業(yè)、甚至行業(yè)都很快會(huì)碰到天花板。
回顧：前10年的施工企業(yè)戰(zhàn)略
施企多元化戰(zhàn)略的歷史背景。中國(guó)建筑業(yè)特殊的發(fā)展歷史背景，使企業(yè)和行業(yè)走入了特定的歷史軌道，這一點(diǎn)對(duì)建筑業(yè)可持續(xù)發(fā)展而言是非常不利的。即近20年在中國(guó)經(jīng)濟(jì)投資拉動(dòng)的帶動(dòng)下，行業(yè)一直以超過(guò)20%的高速增長(zhǎng)，行業(yè)機(jī)會(huì)太多，從而讓建企一直以“抓住機(jī)遇”為企業(yè)戰(zhàn)略，即使期間有短暫的宏觀調(diào)控，也因時(shí)間太短而無(wú)暇反思和調(diào)整，第二波大機(jī)遇就接踵而來(lái)。這樣的幾輪循環(huán)，終導(dǎo)致施工企業(yè)的戰(zhàn)略形成路徑依賴，雖然企業(yè)規(guī)模從幾個(gè)億增長(zhǎng)到幾十億，但企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、核心競(jìng)爭(zhēng)力幾乎無(wú)大的變化，無(wú)法使企業(yè)從本質(zhì)上上一個(gè)臺(tái)階。
當(dāng)然責(zé)任不應(yīng)全怪罪在歷史環(huán)境上，行業(yè)內(nèi)企業(yè)家缺乏創(chuàng)新意識(shí)，缺乏創(chuàng)新責(zé)任仍然要列為主因。缺少學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的企業(yè)家群體，是建筑施工行業(yè)進(jìn)步艱難的更重要原因。這一點(diǎn)與建筑業(yè)的上游行業(yè)——房地產(chǎn)業(yè)相比差距甚大，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的歷史很短，正因?yàn)橛辛艘恍∨袢f(wàn)科、萬(wàn)通、龍湖、綠城等一批創(chuàng)新型企業(yè)，帶動(dòng)了全行業(yè)的快速進(jìn)步。
實(shí)質(zhì)上，“抓住機(jī)遇”的戰(zhàn)略思維就是沒(méi)有戰(zhàn)略，必然的滑向“多元化戰(zhàn)略”，因此“多元化”就是“沒(méi)有戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略，什么賺錢(qián)干什么，到處抓機(jī)會(huì)。
什么是“戰(zhàn)略”？戰(zhàn)略就是放棄，想干什么不一定有戰(zhàn)略，不干什么往往是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是眼前有一些賺大錢(qián)的事，還不干；有的事很長(zhǎng)時(shí)間不賺錢(qián)，還在努力的提升，可能就是很有戰(zhàn)略。
縱觀前10年，所有行業(yè)論壇、行業(yè)媒體上企業(yè)家的聲音，都在談多元化，談行業(yè)外的機(jī)會(huì)，形成一種共識(shí)，建筑業(yè)做大，獲得資源，去別的行業(yè)找機(jī)會(huì)賺錢(qián)。業(yè)內(nèi)幾乎只有魯班咨詢（特別是本人）一直在強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、專注、聚焦，未能對(duì)行業(yè)有大的影響，是非常可惜的。筆者前些年發(fā)過(guò)一篇《當(dāng)前國(guó)內(nèi)建企戰(zhàn)略批判》，其中大部分觀點(diǎn)都不幸一語(yǔ)中的。
多元化戰(zhàn)略表現(xiàn)。前10年國(guó)內(nèi)施企多元化戰(zhàn)略是普遍的，多元化實(shí)施策略比較典型的有：
一是進(jìn)入上游房地產(chǎn)。這是施企最想做的，做得最多的，確實(shí)有些企業(yè)賺到一票，但一般僅是機(jī)會(huì)，而不能成為我們的戰(zhàn)略。施工企業(yè)平時(shí)受慣業(yè)主的欺負(fù)，帶資墊資，且上游這些年暴利，當(dāng)業(yè)主朝南坐，這些誘惑確實(shí)令人難擋。但僅是光鮮的一面，一旦市場(chǎng)調(diào)頭向下，一個(gè)樓盤(pán)被困住，就有可能不能翻身，房地產(chǎn)資金占用量太大。
部分建企甚至介入造城運(yùn)動(dòng)，從土地一級(jí)開(kāi)發(fā)做起，意圖從投資、工程總承包一攬子業(yè)務(wù)上下游通吃。這樣做的風(fēng)險(xiǎn)在于，這樣的業(yè)務(wù)模式與傳統(tǒng)的建筑業(yè)實(shí)在相差太遠(yuǎn)，其中市場(chǎng)、資金、政府計(jì)劃可行性、項(xiàng)目管理、甚至拆遷等風(fēng)險(xiǎn)不是一個(gè)建企快速轉(zhuǎn)變身份的開(kāi)發(fā)商所能勝任，冒險(xiǎn)和機(jī)會(huì)主義的成分相當(dāng)大，筆者也不看好。
二是進(jìn)入同一個(gè)行業(yè)多領(lǐng)域，如同時(shí)進(jìn)入房建、鋼結(jié)構(gòu)、市政、地鐵等。行業(yè)內(nèi)的多元化也是較為普遍的情況，很多企業(yè)都在爭(zhēng)取拿更多的資質(zhì)，進(jìn)入各個(gè)大的工程業(yè)務(wù)市場(chǎng)，一個(gè)不大的企業(yè)橫跨房建、市政、鋼構(gòu)、橋梁、公路等。這些業(yè)務(wù)之間并沒(méi)有多少戰(zhàn)略協(xié)同，但因?yàn)檫@些領(lǐng)域都有機(jī)會(huì)、關(guān)系資源，為增加拿項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，紛紛進(jìn)入各細(xì)分領(lǐng)域，而并非真正的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
這種行業(yè)內(nèi)多元化戰(zhàn)略對(duì)大多數(shù)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)也缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，不可持續(xù)。一個(gè)總承包企業(yè)如果未在一個(gè)特定的領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先，再順勢(shì)發(fā)展其它領(lǐng)域，而是同時(shí)低水平發(fā)展多領(lǐng)域，由于資源的分散，很難取得好的整體效果，反而會(huì)被各領(lǐng)域內(nèi)專家選手擊敗。
三是投資酒店。這也是很多民營(yíng)建企非常喜歡的事情，高聳的高星級(jí)酒店，在自己名下，是相當(dāng)體面的事情，但前提是，需有大量的現(xiàn)金流支撐。而當(dāng)前問(wèn)題是，項(xiàng)目本身占用資源會(huì)很大，主營(yíng)業(yè)務(wù)資源需求應(yīng)對(duì)還不是絕對(duì)輕松的情況下，再應(yīng)付大量的現(xiàn)金流支出無(wú)疑是釜底抽薪。
伴隨多元化的是國(guó)際化戰(zhàn)略。國(guó)際化戰(zhàn)略，其實(shí)是多元化戰(zhàn)略的一種延伸，機(jī)會(huì)主義主導(dǎo)的結(jié)果。就中國(guó)建筑業(yè)規(guī)模而言，行業(yè)產(chǎn)值年增速達(dá)25%，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的專業(yè)技術(shù)管理人員充實(shí)都是來(lái)不及的，國(guó)內(nèi)的工程管不好，如何管理跨國(guó)工程，如何全行業(yè)“國(guó)際化”、“走出去”，不合常理。想走出去還只能是抓機(jī)會(huì)，暴利思想作怪。中國(guó)當(dāng)前的情況，國(guó)際市場(chǎng)應(yīng)組織專門(mén)主攻海外市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)做，而不是全行業(yè)殺出去。
從統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，即使中國(guó)建筑國(guó)際化之路也可圈可點(diǎn)之處，增長(zhǎng)困難，贏利更差。
國(guó)際化必須是在國(guó)內(nèi)工程能管得很好的情況下向外發(fā)展，國(guó)內(nèi)工程管不好，這么多倒樓塌橋的，憑什么管理遠(yuǎn)在天邊、語(yǔ)言不通、法律不懂的國(guó)外工程。
其它多元化的投資五花八門(mén)，非常之多。有投礦的、有投能源的、有投農(nóng)業(yè)的、有投養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的……。這些產(chǎn)業(yè)總體上都無(wú)法為中國(guó)施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力格局帶來(lái)根本性的變化。
最大問(wèn)題在于這些多元化投資都是基于機(jī)會(huì)，而不是基于戰(zhàn)略。抓機(jī)會(huì)是靠運(yùn)氣，而不是靠能力，更接近于賭博，輸者為多。
反思：多元化戰(zhàn)略難以成功
多元化難以成功的理由是多方面的：
一是難以建立品牌。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，競(jìng)爭(zhēng)臺(tái)階的提高，市場(chǎng)將是專家的天下，也就是成功建立領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先品牌的企業(yè)取勝。多元化導(dǎo)致企業(yè)很難在特定的領(lǐng)域建立領(lǐng)先的品牌，從而陷入苦戰(zhàn)，報(bào)價(jià)沒(méi)有溢價(jià)。
市場(chǎng)與客戶難以接受一個(gè)多路出擊的公司在某一領(lǐng)域很專業(yè)這樣的觀念。
二是難以提升業(yè)務(wù)管理水平。由于同時(shí)要顧及多個(gè)業(yè)務(wù)條線，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)、管理體系的提升，就會(huì)比較慢，管理資源投入，特別高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間資源將受到限制，這是管理改進(jìn)的重大制約。這樣會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)能力、成本控制能力都不及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最后導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降。
三是難脫人才困境。多元化戰(zhàn)略往往第一受制于人才資源，資金資源往往不是第一位的。美國(guó)GE為什么能做多元化，其中一點(diǎn)就是它的高級(jí)管理人才的培養(yǎng)能力，其中世界500強(qiáng)企業(yè)中，曾經(jīng)有150家企業(yè)的CEO出自GE公司。僅這一點(diǎn)，GE多元化戰(zhàn)略的相對(duì)成功（也只能是相對(duì)成功）與中國(guó)企業(yè)根本就沒(méi)有關(guān)系，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有一家有這樣的人才培養(yǎng)能力。過(guò)去GE多元化戰(zhàn)略，往往是中國(guó)企業(yè)多元化的依據(jù)和榜樣，這其實(shí)是個(gè)錯(cuò)覺(jué)。
四是資源往往不夠。無(wú)論是戰(zhàn)爭(zhēng)還是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，往往就是拼資源的斗爭(zhēng)，聚焦就成為常勝之道，多路出擊定是大忌，軍事家深諳此道。而商業(yè)上企業(yè)家如此鐘情多元化，是做大思想導(dǎo)向引起的，而讓業(yè)務(wù)發(fā)展良好，恰恰應(yīng)該與戰(zhàn)爭(zhēng)一樣是競(jìng)爭(zhēng)取勝導(dǎo)向才是對(duì)的。
事實(shí)上，多元化難以成功的理由還有更多，專業(yè)化、專注、聚焦才是成功的普遍理由。
啟示：后10年的戰(zhàn)略思維
清楚企業(yè)家使命，搞正企業(yè)理念。從市場(chǎng)和客戶的角度看，企業(yè)和企業(yè)家的使命是幫社會(huì)和客戶解決一個(gè)問(wèn)題，提供某種價(jià)值，多掙錢(qián)是從股東價(jià)值來(lái)考量。但股東價(jià)值的獲得首先是基于市場(chǎng)和客戶價(jià)值，越高市場(chǎng)價(jià)值和客戶價(jià)值的企業(yè)掙錢(qián)多，股東價(jià)值高，這是一般的合理邏輯。
直奔掙錢(qián)反而很難掙到大錢(qián)，為一個(gè)社會(huì)理想、為改變世界而創(chuàng)立的公司才可能成為偉大的公司，Google、蘋(píng)果、微軟、Facebook莫不這樣，麥當(dāng)勞專注于一個(gè)雞腿，可以造就世界前十大品牌，星巴克專注于一杯咖啡，也成就非凡。做一個(gè)小事，會(huì)成就大公司，在做很多大事，只能是小事業(yè)，邏輯正是如此。
事實(shí)上，對(duì)當(dāng)前中國(guó)社會(huì)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)講，需要的是一批企業(yè)家專注于某一領(lǐng)域幾十年甚至幾輩子，做到全國(guó)最好，做全球最好，這樣對(duì)社會(huì)對(duì)國(guó)家貢獻(xiàn)最大，同時(shí)也能帶來(lái)最大的股東價(jià)值。
投資專家品牌，搶占細(xì)分市場(chǎng)。中國(guó)建筑業(yè)2012年產(chǎn)值規(guī)模已達(dá)13.5萬(wàn)億，是最大的產(chǎn)業(yè)。現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)看上去競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)惡性、相當(dāng)激烈，其實(shí)中國(guó)建筑業(yè)還處于發(fā)展的初級(jí)階段，集中度低，競(jìng)爭(zhēng)手段初級(jí)，行業(yè)內(nèi)的機(jī)會(huì)還比較多，很多大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)還沒(méi)有人去抓。
這些機(jī)會(huì)主要在于行業(yè)內(nèi)還有很多的細(xì)分市場(chǎng)還沒(méi)有領(lǐng)先的專業(yè)品牌。國(guó)內(nèi)近10多年大家普遍采用同樣的不正確的多元化戰(zhàn)略，致使市場(chǎng)留下的空白還較多。誰(shuí)通過(guò)聚焦與專注，搶占全國(guó)性的細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先地位將會(huì)有非常好的作為。
單點(diǎn)突破，向全國(guó)市場(chǎng)拓展。聚焦與專注戰(zhàn)略在單點(diǎn)突破的基礎(chǔ)上，要注意定位全國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)和品牌的定位都是如此。中國(guó)建筑在大談“國(guó)際化”和“走出去”的同時(shí)，其實(shí)“全國(guó)化”的戰(zhàn)略都沒(méi)有做，大量地方建工集團(tuán)和地方施工企業(yè)還只能局限一個(gè)一個(gè)城市和區(qū)域。地方色彩深厚的品牌名稱需要調(diào)整，進(jìn)行重新定位和包裝。在單區(qū)域取得優(yōu)勢(shì)后，要逐步向全國(guó)業(yè)務(wù)布局拓展，從而擴(kuò)大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)規(guī)模。
選擇性延伸產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。在做好單點(diǎn)突破，建立細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先品牌后，向同一業(yè)務(wù)的前后端延伸價(jià)值鏈才是最應(yīng)該做的，縱向做深比橫向無(wú)關(guān)聯(lián)的做寬要重要得多，有價(jià)值得多。
從單純的施工承包擴(kuò)展到EPC，從采購(gòu)到BT、BOT和運(yùn)維服務(wù)，目的不是單純的產(chǎn)值做大，而是為了以下三點(diǎn)：
一是加大護(hù)城河，提高競(jìng)爭(zhēng)壁壘。讓別人進(jìn)入難度不斷加大，對(duì)保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)力、提升利潤(rùn)率至關(guān)重要。綜合集成能力越高，競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻越高。當(dāng)前建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻太低是行業(yè)混亂的最大問(wèn)題，而門(mén)檻之所以低，是大型建企創(chuàng)新能力不夠，沒(méi)有將競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻加高。
二是提升客戶價(jià)值。通過(guò)價(jià)值鏈的延伸，集成更多的服務(wù)，提升客戶價(jià)值，就會(huì)提高競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。
三是擴(kuò)大利潤(rùn)點(diǎn)。建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈相當(dāng)長(zhǎng)，從項(xiàng)目策劃、融資、項(xiàng)目管理顧問(wèn)、設(shè)計(jì)規(guī)劃、施工、采購(gòu)、運(yùn)維服務(wù)，其中施工承包利潤(rùn)率反而是較低的，通過(guò)價(jià)值鏈的延伸獲得更多贏利點(diǎn)和更高利潤(rùn)率是可行的。
金螳螂在精裝飾領(lǐng)域是很好的案例，通過(guò)強(qiáng)大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)（近2000人設(shè)計(jì)師）建立了極高的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，通過(guò)直營(yíng)通過(guò)大型工廠化加工生產(chǎn)提升了現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量、降低了成本。不僅作為一個(gè)上市公司，有較強(qiáng)融資能力和較多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但一直未進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，而是在精裝飾行業(yè)一直深耕，終于穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)精裝飾市場(chǎng)的頭把交椅，獲得很高的品牌溢價(jià)，股票市值是上海建工的約二倍。2012年《胡潤(rùn)財(cái)富榜》中國(guó)內(nèi)建筑業(yè)首富不是這些大型總承包公司的老板，而是金螳螂的創(chuàng)始人。
結(jié)語(yǔ)
前10多年，國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的同質(zhì)多元化戰(zhàn)略，從全行業(yè)來(lái)看確實(shí)到了調(diào)整的時(shí)候，研究戰(zhàn)略、加快學(xué)習(xí)是當(dāng)前施企企業(yè)家非常重要的任務(wù)，起步晚的企業(yè)將失去機(jī)會(huì)。
