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    0 引言

    進入21世紀，隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，我國經(jīng)濟體制改革的逐步深入，企業(yè)在努力提高自身的綜合實力，以求在激烈的全球競爭中獲勝。項目開發(fā)的成敗決定了一個企業(yè)的發(fā)展速度和綜合實力，并影響企業(yè)的整體發(fā)展。隨著企業(yè)建設(shè)項目規(guī)模的擴大，投資的增加，項目技術(shù)工藝復(fù)雜，影響因素的增加，企業(yè)在項目質(zhì)量、工期、投資、效益等方面要求越來越高。因此，加強項目管理，使投資項目效益最大化是所有企業(yè)面臨的共同問題。項目管理是一種現(xiàn)代化管理方式，項目管理就是把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作。加強項目管理工作，可保證企業(yè)投資保值增值，促進企業(yè)的快速發(fā)展，如果不重視項目管理工作，就有可能會造成在重大項目決策中失誤，盲目上馬項目，可能使企業(yè)造成重大的經(jīng)濟損失，或者背上沉重的債務(wù)包袱。

    在開灤“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，提出到2010年實現(xiàn)“雙五”目標，即煤炭產(chǎn)量達到5000萬噸，營業(yè)收入達到500億元。這些宏偉目標的實現(xiàn)，都需要通過選擇合理的項目，加強項目管理，提高投資效益去實現(xiàn)。開灤作為一個特大型煤炭企業(yè)，每年項目開發(fā)投資額度很大，每年投資總額達到幾十億元。因此，加強項目開發(fā)與項目管理，提高投資效益，對開灤今后的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

    1 項目開發(fā)程序

    任何一個建設(shè)項目都是一項系統(tǒng)工程，大體包括前期準備工作、項目建設(shè)實施以及項目投入生產(chǎn)后進行的后評價三個階段。

    1.1 前期準備階段

    主要包括規(guī)劃立項、可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計以及設(shè)計委托、項目評估和項目決策。根據(jù)項目的投資及預(yù)期投資效益結(jié)合現(xiàn)狀情況決策項目是否可行，并確定項目技術(shù)方案和投資規(guī)模。該階段中項目立項、可研論證和初步設(shè)計是三個關(guān)鍵點。由于項目投資規(guī)模越來越大，復(fù)雜程度也越來越高，使項目前期論證工作難度加大。

    1.1.1 項目開發(fā)

    在項目啟動的初期，選擇合適的項目進行投資以最大效用利用資源的論證過程，其目的是確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮以下問題：①項目首先要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并能夠充分滿足客戶的需求，能為企業(yè)帶來合理的投資回報，能夠建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢�？尚行匝芯渴谴_定項目成功的第一步。②開灤在選擇項目中，應(yīng)根據(jù)開灤為煤炭企業(yè)的特點，優(yōu)先考慮煤炭生產(chǎn)、洗選、加工運輸，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈項目：如焦化項目、電力項目。充分利用開灤煤炭資源進行深加工，以提高經(jīng)濟效益，并可減少投資失誤。在發(fā)展非煤大型項目時，應(yīng)充分進行可研論證，結(jié)合國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)先發(fā)展國家鼓勵支持的高科技項目，選用先進的技術(shù)工藝，避免項目在低水平上重復(fù)建設(shè)。項目的選擇應(yīng)從集團公司整體角度進行分析，對開灤長遠發(fā)展有利的項目，即使目前投資回報率較低也應(yīng)開發(fā)建設(shè)，以增強開灤的發(fā)展后勁。

    1.1.2 項目資源配置

    開灤集團公司每年要開發(fā)大量項目，屬于多項目管理。應(yīng)該根據(jù)投資總量不突破預(yù)算的原則對各項目進行評價分析，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資回報率等方面采用ABC管理法、價值分析方法等工具來評價這些項目，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略影響大、效益好的項目，應(yīng)優(yōu)先給予資金安排;對企業(yè)影響不大，效益一般的項目，可納入企業(yè)項目庫，暫緩實施。這樣把有限的資金投入到最重要、最有價值的項目中去，進一步提高投資回報率。

    1.2 項目建設(shè)實施階段

    包括籌措項目資金，落實項目建設(shè)的外部條件，通過招投標確定施工單位，并開工進行項目建設(shè)，完成后進行竣工驗收和項目移交。在項目施工中，應(yīng)加強現(xiàn)場管理，重點在投資、工期、工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)等方面進行控制、監(jiān)理、監(jiān)督。在確定項目后，要嚴格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術(shù)，例如：甘特圖、凈值分析等方法對項目各個方面進行管理。一般實施階段項目管理分為8個方面：項目范圍、質(zhì)量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理和綜合管理。

    1.3 項目后評價階段項目管理論壇

    項目后評價是指項目竣工經(jīng)過驗收投入生產(chǎn)一段時間后，對工程項目的立項決策、設(shè)計、施工、竣工驗收、生產(chǎn)運行全過程進行系統(tǒng)評價的一個過程，是項目管理的最后一道工序。通過對建設(shè)項目全過程進行系統(tǒng)分析，評價項目建設(shè)的成果與不足，總結(jié)項目管理經(jīng)驗，探索項目管理規(guī)律，吸取失誤的教訓(xùn)，以便在未來的項目管理中進一步理順關(guān)系，提高決策水平和投資效益。項目后評價主要包括兩方面內(nèi)容：一是項目過程的后評價。根據(jù)項目建設(shè)程序，對立項決策、設(shè)計、施工、竣工驗收和設(shè)計方案技術(shù)進步、生產(chǎn)情況等過程進行評價;二是項目效益后評價。對可行性研究深度、總投資、財務(wù)效益、實際效益、達產(chǎn)規(guī)模效益等經(jīng)濟指標根據(jù)生產(chǎn)和項目經(jīng)濟效益情況，預(yù)期技術(shù)經(jīng)濟指標進行分析總結(jié)，為今后項目管理和決策提供經(jīng)驗。建立項目后評價制度，是完善項目管理的重要基礎(chǔ)工作。項目經(jīng)理博客

    2 項目管理存在的問題

    開灤集團公司經(jīng)過長期的項目管理，建立了一整套完整的投資決策和項目管理辦法，項目管理規(guī)范化、科學(xué)化，項目管理取得了許多經(jīng)驗。先后制訂了開灤集團公司《內(nèi)部投資管理辦法》、《建設(shè)工程項目管理辦法》、《建設(shè)工程項目前期工作管理實施細則》等管理制度，按照項目管理辦法的要求，對項目實行分段管理的辦法，項目管理部門主要有規(guī)劃發(fā)展部、經(jīng)濟運行部、建設(shè)管理辦公室、監(jiān)理部、質(zhì)量監(jiān)督站等部門。但開灤作為一個特大型的國有企業(yè)，由于歷史和體制上的原因，項目管理還不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，主要存在以下問題：

    2.1 項目管理部門多，決策程序復(fù)雜，項目管理周期長

    建設(shè)項目由多部門分階段管理，由于管理部門多，易造成扯皮現(xiàn)象。企業(yè)投資決策和項目管理有一系列嚴格的程序，基本包括：規(guī)劃立項、可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、項目建設(shè)、竣工驗收等管理階段。一個項目從規(guī)劃立項到竣工驗收，需要層層報批，反復(fù)論證，至少需要一年時間，甚至幾年的時間，特別是項目前期論證階段，周期顯得特別長。由于項目決策程序多，周期長。在這期間，可能項目建設(shè)內(nèi)、外部環(huán)境已發(fā)生了重大變化，使得新建項目虧損甚至無法實施，項目投資往往達不到預(yù)期效果。造成項目投資效率較低。

    2.2 項目超概算問題普遍

    開灤集團公司專業(yè)化重組以后，為了加快發(fā)展，每年需要上許多新的項目，項目中90%以上的普遍存在著“投資概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算”的問題。這不僅使建設(shè)工程項目投資效益下降，而且導(dǎo)致企業(yè)建設(shè)投資嚴重失控。不同的建設(shè)項目，造成概算調(diào)增的原因不同，分析主要有以下原因：初步設(shè)計深度不夠，設(shè)計階段外部條件不落實，缺項漏項，設(shè)計變更引起超支;建設(shè)單位不經(jīng)批準自行增加工程內(nèi)容、擴大設(shè)計規(guī)模、提高設(shè)計標準引起超支;主要設(shè)備、建筑材料價格變動引起超支;管理不嚴格、質(zhì)量問題返工的損失、浪費引起超支;設(shè)計變更、施工簽證缺乏有效的約束，特別是重大設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，普遍存在著手續(xù)不完備和“先斬后奏”的問題;概算中沒有考慮難度施工系數(shù)，對前期拆遷、地下隱蔽工程等因素估計不足引起超支;項目審批和設(shè)計之間，設(shè)計與施工時間時間間隔過長，加重了材料、設(shè)備價格的變化對概算準確性的影響;有的項目開工后，因缺乏資金而停建、緩建，長期閑置，造成了大幅度超概算;概算編制質(zhì)量不夠高，部分設(shè)計人員遷就各方面不合理的要求，人為壓低或抬高概算;概算定額修訂滯后，難以滿足施工項目的要求，給準確合理的計價帶來一定的困難。煤炭企業(yè)一般改造項目比較多，既要考慮充分利用原有設(shè)施，又要增加新的設(shè)施，考慮因數(shù)多，項目管理復(fù)雜，也給準確估計造成困難。因此，如何采取措施控制總投資不突破概算是項目管理中的一項重要任務(wù)。

    2.3 對項目前期論證工作重視不夠

    在項目管理過程中,普遍存在著重視項目建設(shè)輕項目前期工作的看法。項目前期管理中，對市場調(diào)研預(yù)測、技術(shù)工藝方案、投資規(guī)模缺乏認真的調(diào)查研究和仔細推敲。造成項目開工后更改、返工、甚至停工的情況，有的項目不經(jīng)過批準立項，擅自開工建設(shè)，造成了巨大的經(jīng)濟損失。據(jù)有關(guān)專家通過資料測算分析，建設(shè)項目在初步設(shè)計階段，影響建設(shè)項目造價的程度為35%~75%，施工圖設(shè)計階段為5%~10%。由此看來，在初步設(shè)計階段的設(shè)計概算是編制建設(shè)計劃和控制施工圖預(yù)算的依據(jù)，是考核設(shè)計的經(jīng)濟合理性建設(shè)成本的依據(jù)，也是限制"三超"的關(guān)鍵。因此加強項目前期論證工作對項目的成敗起至關(guān)重要的重用。

    2.4 項目決策和管理失誤追究責任制度不完善

    國有企業(yè)投資一般采取領(lǐng)導(dǎo)集體決策，多個部門審查會簽，有一套固定的業(yè)務(wù)流程，項目管理一般按照項目進度分階段由多個部門分別管理，這樣做目的是為了發(fā)揮了集體智慧，減少了投資失誤。但是一旦投資失誤，責任分別相應(yīng)分攤，很難追究具體的責任。目前項目中延期、超支以及關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的項目仍占一定比例，項目的經(jīng)濟效益急待提。隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革不斷深入，投資決策和管理失誤追究責任機制有待于進一步完善。

    2.5 項目管理人員素質(zhì)有待提高

    每個項目都是一項系統(tǒng)工程，要求項目管理人員必須具備多門類的專業(yè)知識和相關(guān)知識，能夠熟練運用項目管理知識，并經(jīng)常對具體項目，深入實際，調(diào)查研究，這樣才能保證設(shè)計方案符合實際，并有效控制概算。目前存在項目管理人員配備不齊全，水平較低，不能滿足項目管理實際的需要，有待于調(diào)整充實。