如何控制項(xiàng)目采購成本
上海綠地集團(tuán)江西申江置業(yè)有限公司合約部 作者：王宗達(dá)一、引言
我國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)對(duì)“項(xiàng)目”給出的定義是: 項(xiàng)目是一系列特殊的將被完成的任務(wù)，它是在一定條件( 時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍) 限制下，滿足特定目標(biāo)的多項(xiàng)相關(guān)工作的總稱。如工程建設(shè)項(xiàng)目、新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目等。從供應(yīng)商處購買項(xiàng)目所需要的部分或全部產(chǎn)品或服務(wù)期間所產(chǎn)生的諸如取得成本、運(yùn)輸裝卸成本、保管保險(xiǎn)成本及缺貨成本等統(tǒng)稱為項(xiàng)目采購成本。通常情況下，項(xiàng)目采購成本是決定整個(gè)項(xiàng)目成本的最重要因素。引自《建筑中文網(wǎng)》
長(zhǎng)期以來，在傳統(tǒng)采購理念的支配下，我國很多企業(yè)對(duì)采購存在著認(rèn)知誤區(qū)。典型的現(xiàn)象是: (1) 視采購部門僅是一個(gè)花錢的部門，采購部門在企業(yè)組織中的地位低下; (2) 認(rèn)為采購工作就是簡(jiǎn)單的“砍價(jià)”，采購的目標(biāo)就是以最低的價(jià)格獲得所需要的產(chǎn)品或服務(wù); (3) 采購成本控制基本以事中、事后控制為主，重視對(duì)降低采購成本方法的研究，而忽視采購戰(zhàn)略與供求關(guān)系等對(duì)采購成本控制的重要性。
二、項(xiàng)目采購成本控制的“利潤(rùn)杠桿效應(yīng)”
在項(xiàng)目建設(shè)中，采購成本一般要占到項(xiàng)目總成本的50% － 80%。根據(jù)企業(yè)盈利平衡點(diǎn)的計(jì)算可知，成本越高，企業(yè)贏利就越不容易，實(shí)現(xiàn)贏利所需要的產(chǎn)品銷售量就越多。反過來就是，采購成本的節(jié)約對(duì)企業(yè)最終的贏利效應(yīng)也就越明顯。為了簡(jiǎn)化，現(xiàn)假設(shè)成本隨銷量增加而同步增加，比較“提高銷售額”和“降低采購成本”這兩種途徑使企業(yè)利潤(rùn)增加10%的效果( 見表1)。
由上表可知: 采購成本降低2% ，對(duì)最終利潤(rùn)的作用與銷售額增長(zhǎng)10% 的作用是一樣的，采購成本節(jié)約對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)的增加有1: 5的效果。這種效果還會(huì)隨著采購成本在總成本中的比例增加而增大�？梢姡少彸杀竟�(jié)約對(duì)最終利潤(rùn)形成具有“杠桿”效應(yīng)。
三、現(xiàn)代采購理念及其特點(diǎn)
近年來，采購管理已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化，有些變化甚至顛覆了大家對(duì)傳統(tǒng)采購的理解，這種改變主要體現(xiàn)出以下特點(diǎn):
1． 關(guān)注全面產(chǎn)品開發(fā)過程中的共同責(zé)任。在項(xiàng)目開發(fā)過程中，由供應(yīng)商、研發(fā)部門、采購部門、生產(chǎn)部門、使用部門和營(yíng)銷部門人員等組成的項(xiàng)目小組對(duì)項(xiàng)目開發(fā)的成敗負(fù)直接責(zé)任，而不僅僅是研發(fā)部門單獨(dú)負(fù)責(zé)。
2． 從追求功能到追求協(xié)作過程。強(qiáng)調(diào)溝通、協(xié)調(diào)在不同人員之間、不同利益相關(guān)方之間的重要性。
3． 從追求利潤(rùn)到追求可獲利能力。通過與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立雙贏的合作局面，注重降低采購總成本而不僅僅是采購單價(jià)。
4． 從產(chǎn)品到用戶服務(wù)。從企業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向用戶導(dǎo)向，用戶需求是采購管理的出發(fā)點(diǎn)，也是最終的歸宿。
5． 從注重交易到注重關(guān)系的建設(shè)。致力于與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。
6． 從交易產(chǎn)品清單到交易信息。通過信息共享，提高利益相關(guān)方對(duì)各方需求的響應(yīng)程度，做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同提高產(chǎn)品價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力。
采購新理念的這種變化，從采購流程上分析就是將采購工作以及采購成本控制“前置”。
現(xiàn)將傳統(tǒng)采購工作的工作程序細(xì)分為以下8步: 產(chǎn)品開發(fā)、建設(shè)規(guī)格→供應(yīng)商選擇→生產(chǎn)準(zhǔn)備→確定供應(yīng)商并簽訂合同→訂單管理催交→接貨驗(yàn)收→結(jié)算付款→檢查與評(píng)估。
現(xiàn)代采購理念將以上8 步程序分為二段:前一段: 產(chǎn)品開發(fā)、建設(shè)規(guī)格→供應(yīng)商選擇→生產(chǎn)準(zhǔn)備→確定供應(yīng)商并簽訂合同。
后一段: 訂單管理催交→接貨驗(yàn)收→結(jié)算付款→檢查與評(píng)估。
前一段( 采購合同前) 叫“采購”，強(qiáng)調(diào)“管”的職能; 后一段( 采購合同后) 叫“供應(yīng)”，強(qiáng)調(diào)“干”的職能。
由此可見，現(xiàn)代采購理念有別于傳統(tǒng)采購從頭干到尾的采購模式，承擔(dān)的僅是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到供應(yīng)商簽訂供應(yīng)合同為止這一階段的工作，之后具體的訂單處理與保證供應(yīng)功能已不屬于采購職能。供應(yīng)職能從采購職能中分離出來后，與傳統(tǒng)的計(jì)劃部門結(jié)合成立計(jì)劃供應(yīng)部，其職能包括下采購單、催交貨物以及負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃與采購計(jì)劃的制定。同時(shí)增設(shè)物流部門( 包括倉儲(chǔ)與配送) ，這樣，三個(gè)部門共同組成了供應(yīng)鏈部門。
四、現(xiàn)代采購理念下的采購成本分析
現(xiàn)代采購理念的提出，其現(xiàn)實(shí)背景是采購成本控制的重要性，以及采購各階段對(duì)采購成本影響的不同。
對(duì)傳統(tǒng)采購工作程序的進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)，前一段的采購工作可以歸納為制定采購戰(zhàn)略和完善供求關(guān)系，后一段的采購工作主要以行政事務(wù)和操作性事務(wù)為主。這樣，8 步工作程序按其工作性質(zhì)可以分為四種類型: 采購戰(zhàn)略、供求關(guān)系、行政工作和操作。這四種工作在采購活動(dòng)中所花的時(shí)間及其對(duì)采購成本的影響力見下表:
由表可知，“采購戰(zhàn)略”和“供求關(guān)系”以占5%和15% 的時(shí)間， 對(duì)采購成本的影響力卻達(dá)40% 和30%。而“行政事務(wù)”和“采購操作”雖然花去了采購工作時(shí)間的45%和35%，但對(duì)采購成本的影響力卻只有5%和25%。越往前端，采購影響成本的機(jī)會(huì)就越大; 越往后端，采購影響成本的機(jī)會(huì)就越小。因此，要合理、有效地控制項(xiàng)目采購成本，關(guān)鍵是將控制的節(jié)點(diǎn)前置，做到事前控制，對(duì)影響采購成本起決定作用的采購戰(zhàn)略和供求關(guān)系進(jìn)行重點(diǎn)控制。
五、項(xiàng)目采購成本控制思路
基于以上分析和傳統(tǒng)采購成本理念所存在的誤區(qū)，筆者認(rèn)為項(xiàng)目采購成本控制在以下三個(gè)方面應(yīng)該尤其引起重視:
( 一) 正確認(rèn)識(shí)采購單價(jià)和采購總成本的關(guān)系
項(xiàng)目采購管理的目標(biāo)是以最低的采購成本，保質(zhì)、按期提供所需要的產(chǎn)品。成本低、保證需求是采購管理工作的核心。
傳統(tǒng)的采購成本控制理念，通常認(rèn)為降低采購成本的方法就是“殺價(jià)”，在采購產(chǎn)品的價(jià)格上大做文章，追求以最低的價(jià)格采購所需要的產(chǎn)品。顯然，這種采購理念將“采購成本”與“采購單價(jià)”混為一談。長(zhǎng)期堅(jiān)持這種采購理念勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致供求雙方雙輸?shù)牟焕蠊�。從一定程度上說，采購方往往是更大的輸家。
1． 買方永遠(yuǎn)不如賣家精明。供應(yīng)商掌握著所售產(chǎn)品的完全信息，對(duì)供應(yīng)價(jià)格始終有一個(gè)預(yù)期底線。而采購方即使做了最充分的價(jià)格談判準(zhǔn)備，在供應(yīng)商“不見兔子不撒鷹”的心理面前也難以獲得真正的利益。
2． 采購單價(jià)降低，采購成本增加。供應(yīng)商在不想失去訂單而又想獲得預(yù)期利潤(rùn)的理念支配下，就必然在交貨質(zhì)量、交貨周期等交易條件上做手腳，這必然導(dǎo)致采購方無法保證正常生產(chǎn)需求、次品增加，從而造成實(shí)際采購總成本的增加。
3． 易滋生投機(jī)、腐敗行為。在這種“殺價(jià)”理念的支配下，供求雙方只能是一種投機(jī)性強(qiáng)的、簡(jiǎn)單的“買賣”關(guān)系。當(dāng)市場(chǎng)供小于求時(shí)，采購方往往由于供應(yīng)方單方面的價(jià)格調(diào)整行為而損失慘重。同時(shí)，合作不穩(wěn)定、投機(jī)性的供求關(guān)系極易滋生采購腐敗現(xiàn)象。
因此，要為供應(yīng)商預(yù)留利潤(rùn)空間，實(shí)現(xiàn)供需雙方的共贏。變“殺價(jià)”為“計(jì)價(jià)”，通過專業(yè)的采購成本技術(shù)分析、價(jià)格追蹤以及材料價(jià)格差異體系等手段，將采購價(jià)格控制在恰到好處的水平。重視“采購總成本”而非“采購單價(jià)”，應(yīng)是項(xiàng)目采購管理的重點(diǎn)之一。
( 二) 重視供求關(guān)系
追求采購總成本最低，就應(yīng)該改變傳統(tǒng)采購過程中和供應(yīng)商之間的簡(jiǎn)單買賣關(guān)系，轉(zhuǎn)而尋求建立一種合作伙伴關(guān)系甚至是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
1． 供應(yīng)商數(shù)量: 并不是越多越好，較少的供應(yīng)商( 通常為2 － 3 家，有時(shí)僅1 家) 意味著供應(yīng)商有較大的訂單，對(duì)采購方來說，意味著有更多的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。美國通用、日本豐田汽車公司的汽車年銷量全球數(shù)一數(shù)二，但其全球供應(yīng)商數(shù)量?jī)H有數(shù)百家，而我國的一汽公司供應(yīng)商數(shù)量卻有2000 多家。
2． 供應(yīng)時(shí)間: 致力于建立一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，這種關(guān)系對(duì)供應(yīng)商的吸引力往往比訂單的數(shù)量和利潤(rùn)率的吸引力還更大。
3． 供應(yīng)關(guān)系: 應(yīng)是相互信任、信息透明、技術(shù)共享、戰(zhàn)略協(xié)同式的關(guān)系。
( 三) 高度重視采購戰(zhàn)略
采購戰(zhàn)略是企業(yè)采購所采用的帶有指導(dǎo)性、全局性以及長(zhǎng)遠(yuǎn)性的基本運(yùn)作方案，包括采購品種戰(zhàn)略、采購方式戰(zhàn)略、供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略、訂貨談判戰(zhàn)略和采購進(jìn)貨戰(zhàn)略等內(nèi)容。采購戰(zhàn)略一旦確定，就決定了采購成本的大半部分。上世紀(jì)90 年代初，美國通用公司轉(zhuǎn)變采購戰(zhàn)略，將全球27 個(gè)采購中心合并為一個(gè)。將主要精力用于核心產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)和采購，而將非核心產(chǎn)品諸如保潔、保安、食堂、刀輔量具、化學(xué)品等外包給第三方，進(jìn)行戰(zhàn)略性的外購與外包。
( 四) 不同產(chǎn)品實(shí)施不同采購方法
項(xiàng)目建設(shè)所需要采購的產(chǎn)品品種繁多，不同產(chǎn)品的價(jià)值金額、需求數(shù)量相差很大。因此，在采購過程中，對(duì)不同產(chǎn)品的采購方法應(yīng)體現(xiàn)出其差異性�？梢詫㈨�(xiàng)目采購的產(chǎn)品細(xì)分為以下四大類: 一般產(chǎn)品;瓶頸產(chǎn)品; 杠桿產(chǎn)品和戰(zhàn)略產(chǎn)品。需要根據(jù)采購金額、產(chǎn)品價(jià)值和合格供應(yīng)商數(shù)量進(jìn)行采購方法組合分析。采購金額越大、價(jià)值越高，對(duì)采購成本的影響就越大。合格供應(yīng)商數(shù)量越多，采購的風(fēng)險(xiǎn)就越小。
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